“4小5多6缺”是共性困难
小区域型酒企的小，主要表现在多年来销售额增长缓慢或停滞不前，实质是小而弱、小而多、小而差、小而乱的病根。其诸多小而不美抵消了小的优势与特色，造成其一直处在夹缝中生存。我们发现小区域酒企有着群体性的“特点”，这些困难点也较为共性，主要表现在以下方面：
“4小”，其销量小、企业利润小、单品贡献率小、品牌影响力小，其病根是小而弱;
“5多”，产品线多、市场布局多、渠道涉足多、产业形态多、老板想法多，其病根是小而多;
“6缺”，缺资金、缺现金流、缺人才、缺文化、缺营销(逻辑与制度)、缺战略规划，其病根是小而差。
“4小、5多、6缺”是小区域酒企所面临的共性困难，也是阻碍其发展的短板，更是其未来发力的支点。作为小区域酒企，不要盲目地相信“传奇或成功案例”，要充分认识到生存永远是大于发展铁律。
同时，不要在投入上纠结“到底是先有鸡还是先有蛋”的问题，需要尽快解决恶性循环这个最大的隐形危机。再者，老板不要“想要的太多”，是避免企业进入恶性循环局面的关键。
应该多抓一些点、多抓一些重点、多抓一些支点。
重拾话语权、制空权、对话权改变现状与困局
从市场布局结构上看，小区域酒企多集中在某县域内或某区域市场内，较好一点的实现了1～2个较好的区域样板市场的占有，但是整体上市场结构不合理、占有率低，造成了其话语权少。例如，山东市场区域酒厂多在本县或本域内销售，计划经济如此、如今市场经济环境也仍然如此。这个也是山东多小区域酒企省级龙头缺失、大区域龙头酒企缺失的主要原因;
从竞争地位结构上看，小区域酒企在市场中居3～5名乃至更靠后的名次。前三多被省酒、国酒或多区域强势品牌所掌握。在区域内进入市场前三强序列，是做好区域王或地头蛇的不二选择，更是掌握一定制空权的基础;例如，江苏市场、河北市场、河南市场受一线名酒、二三线龙头酒企的多重挤压，区域内酒企的市场地位很少进入前三者，使得消费者或在市场、或在终端看到的多是大品牌，小区域酒企很难扎根消费者内心深处。
从价格档位结构上看，小区域酒企由于品牌力和产品力较弱，其核心产品或历史大单品多集中在68元/瓶以下的价位(好一些的在98元/瓶价位有一定话语权)，百元商务主流档位乃至中高端(200～400元)档位多被外来品牌垄断，对于长远发展极为不利，以产品为依托的升级和突破是建立对话权的根本(可有效避开4小、5多、6缺困局);例如，四川远鸿小角楼有一支终端表现价488元/瓶的御酒产品，是区域内次高端产品领袖，在区域内有国酒省酒无法取代的地位，给企业带来利润、市场、品牌和话语权。
从战略结构上看，多年来多以跟随策略为主，跟在大品牌后面有汤喝汤没汤喝风是常态。我们想表达的是，无论是话语权、制空权、还是对话权，或者关于市场结构、竞争地位、价格档位及战略等，是现状、是局面、更是未来突破的必经之路，小区域酒企缺少了太多本应该属于自己的“制空权、对话权、定价权”。
2017年虽然是困难的一年，但是不要气馁、更不能妄自菲薄，发现现状和困难是为了更好地发展。中国酒业起源于乡村、坊间、田野之中，数十年的高速发展是中国白酒从农村走向城市、从手工走向工业化、从传统走线现代、从落后走向创新的脱土过程。存在的即是合理的，其实小区域酒企的发展史也是中国经济发展的发展史，符合市场发展的规律，更是具有着“乡土中国”的诸多特色。2018年，让我们期待属于小区域酒企的万象更新之刻。
