最近几年，茅台、五粮液的价格一路飙升，原来茅台、五粮液的价格区间留下了短暂的空档。随着中国白酒的迅猛发展，当前许多销售超过20亿的白酒企业都面临着突破发展瓶颈的问题，尤其是一些区域强势品牌梦想着实现全国化，无疑，对这些有着一定品牌力的企业，开发次高端价格区间的产品，从而来占位茅台、五粮液因价格升级留下的空档，对他们来说是一条突破捷径。毫无疑问，众多白酒企业都看到了这一机遇。
在红花郎、洋河蓝色经典、口子窖等一系列标杆企业的示范带动下，五粮液、泸州老窖及水井坊等品牌的相继上市，使得次高端区间的品牌组成更加丰富。于是，白酒的群起效应凸现，众多酒企一窝蜂的想分享这块蛋糕。仿佛进军次高端市场成为一个行业的一致行为。而这一行为似乎无关企业的规模和实力、无关企业的组织能力、更无关企业的品牌力。
毋容置疑，300-800元次高端价位区间蕴藏着巨大的机会。然而，这一次高端价格区间有其独特的要求，并不是哪个企业都可以成功运作的。尤其是对那些区域性品牌而言，应充分认识自己。要想通过运作次高端价格区间白酒实现产品全国化，必须突破四大配称。
(图片来源网络，如有侵权请联系本站)
一、产品全国化必须要有品牌全国化的价值基础
品牌作为一种无形资产之所以有价值，不仅在于品牌形成与发展过程中蕴涵的沉淀成本，而且在于它是否能为相关主体带来价值，即是否能为其创造主体带来更高的溢价以及未来稳定的收益，是否能满足使用主体一系列情感和功能效用。它体现在企业通过对品牌的专有和垄断获得的物质文化等综合价值以及消费者通过对品牌的购买和使用获得的功能和情感价值。
一个区域品牌要想成为全国品牌，首先就要看其品牌价值是否已经积累到一定的程度，从而达到质变的结果。如果一个区域白酒品牌的品牌价值尚未沉淀到一定程度，就妄图实现全国化运营，那结果是可想而知的。可以说，目前白酒市场上，已经生产的300-800元次高端价格区间的白酒品牌成千上万，而真正成功的也只有那么几个，这就很好地例证。
为什么众多区域品牌，甚至是区域强势品牌在实现全国化的过程中，都铩羽而归呢?其中最重要的是品牌价值没有积累到一定的程度。简单地说，该品牌也许已经在一定的区域得到广泛的认可，甚至已经具备向外扩展的基础。但是，实现全国化毕竟跨度相当大。一个品牌价值在没有达到全国化的情况下，强制把产品推上市场，结局只有一个，就是无法让消费者认可，被市场无情地淘汰出局。
在此基础上，用新的品牌价值去满足顾客对原有产品或服务的更高价值目标的追求。品牌价值的突破可以是更改品牌价值属性，也可以是赋予品牌全新的价值属性，还可以是企业通过品牌的新的经营策略，实现对品牌价值的管理和维护，达到品牌价值创造和价值增值的目的。通过品牌价值的创造和增值，来提高顾客的感知价值，让顾客觉得喝这个酒物有所值，物有超值。就像送礼就送国酒茅台，商务宴请就用五粮液;品酱香酒就喝“酱香经典”红花郎等。通过提升品牌价值，不仅能够增强顾客的购买信心，提高顾客的忠诚度，而且能够有效地建立竞争对手进入的屏障。
品牌价值作为品牌的核心要素，品牌的先期认知必须可达到全国市场，或者品牌传播认知很容易达到全国市场。只有具备这个先决条件，产品才具有实现全国化市场销售的可能。就拿红花郎来说，红花郎品牌问世前，郎酒已经是一个知名品牌，然后通过高空轰炸和地面落地的营销模式，以慰问驻港部队等营销手段，使消费者对红花郎的品牌认知空前提高。而洋河蓝色经典系列的问世前，洋河大曲的品牌认知早已传遍大江南北。如果没有郎酒、洋河大曲的全国品牌认知，可以肯定地说，红花郎、洋河蓝色经典不会有今天的成就。
二、产品全国化必须要有历史运作经验的渠道基础
渠道作为产品走向消费者的路径，对于一个由区域品牌向全国品牌转化的酒类品牌来说，其作用不可替代。因为企业需要通过渠道走货，而消费者通过渠道的流通功能得到了所需要的产品。而一个区域品牌向全国化转化的过程，本身就是品牌力外延的过程。有一个成熟的渠道，无疑就能加快这一转化的过程，增加成功系数。因此，一个区域品牌要想走向全国，企业要想占据一定市场，即历史绩优市场，还要有历史性的渠道资源，即老经销商网络。
这里所说的历史运作经验的渠道基础主要包含两层意思。一个是自身的老经销网络。这个只有那些老名酒、曾经辉煌过、走向外部市场的品牌。例如洋河，洋河大曲曾经在省外市场风生水起。虽然后来一度沉寂，但是，以前对洋河大曲非常认可的老销售渠道还存在，再利用时自然是事半功倍。另一层意思是新开发的渠道经销商必须具有一定的历史运作经验。这对那些新成长起来的强势区域品牌来说是一条捷径。毕竟，一个区域品牌要走向全国，本身就存在一定的风险，如果再选一个没有大品牌运作经验的渠道商，无疑进一步增加了风险系数。一个品牌如果在实现全国化过程中受挫，想东山再起就困难重重了。
并且，次高端白酒的渠道具有一定的特殊性。课题组研究发现，在次高端产品渠道中，团购占据了60%的市场。这也是现在许多次高端名酒组建团购部的根源所在。然而，团购消费资源具有稀缺性、专有性、隐蔽性，它依赖的是人脉资源、关系资源、权力资源和信息资源。这些资源需要长期的累积。因此，区间品牌要想成功运作次高端价格区间白酒，使产品全国化，那么，借助有历史运作经验的渠道无疑成为最好的选择。
三、产品全国化必须要有准备充足的大资本做后盾支持
放眼白酒行业，结合整个经济形势深度分析，我们不难发现，白酒行业正在经受着阵痛。白酒产业发展到今天，整个白酒产业正处于快速发展和整合的阶段。要想促进白酒产业健康发展，重组与并购必将在白酒行业加速展开，促进和提升产业的集中度和规范度，这是产业未来发展的必然规律。而产业的重组与并购，离不开资本力量的推动。除必要的政策支持、环境整肃、行业自律外，资本的进入与品牌间的整合，势必会促使白酒行业进入良性发展的轨道：品牌不断集中、市场空间不断放大、企业运营水平不断提高、国际竞争力不断增强……如果没有大资本很难形成突破。
区域强势品牌在向全国化转化的过程中，势必要进行产业升级，例如渠道升级、技术升级、团队升级等。而要实现产业升级，由区域品牌向全国品牌升级，企业单单靠自身的实力是难以企及的，即使勉而为之，也将是一个漫长的过程，而其它酒企不会慢慢地等着你强壮起来。并且，次高端价格区间的运作模式不同于其它，相对而言前置性的投入比较大，全国各地的白酒品牌开发的200-500元次高端价格区间的白酒成百上千，但是多数停留在“标杆产品”的层次，并未进入实质市场“销量产品”层次，成功的只有那么几个。因此，许多区域品牌不一定有这个能力。
郎酒的高空轰炸和地面落地相结合的营销模式，以及洋河“置于死地而后生”的决绝投放，如果没有资本的支持，一切都只能停留在想象阶段。因此，充足的资金支持是产品全国化的核心要素。如果区域品牌确定要实现产品全国化，就必须有大资本做后盾。
四、产品全国化必须要有深厚的消费基础
区域品牌，你凭什么赢得全国的消费者?这不单单是一个品牌的问题，而是你能否满足消费者的独特需要，让消费者心甘情愿地消费你的产品。一个品牌，只有得到市场的肯定，得到消费者的认可，才有可能实现动销。作为老名酒的郎酒和洋河大曲深受消费者喜爱。这些久经考验的老名酒有着广泛的消费群体，再加上正确的营销运作，自然能够实现动销。这并不意味着其它的区域品牌也能做到。
没有深厚的消费基础，就没有市场。区域产品全国化，必须多方布局，形成深厚的消费基础。任何一个产品的成功都不是偶然的，洋河天之蓝之所以有较大的销量，要取决于洋河另一品种海之蓝深厚的销量基础;红花郎之所以能快速成长，不仅受益于郎酒老字号深厚的消费基础，还受益于茅台带动的酱香整体市场增长。
而很多区域品牌只看到了次高端红火的表面，于是，跟风就流行起来，手上有了点票子，蠢蠢欲动的心就骚动起来，盲目开发次高端产品，盲目拓展全国市场。不是说不能拓展全国市场，总有这一步要走，否则，就没有郎酒、洋河成功的案例，而是要有选择、有目的、有策略。那种有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。目前的环境下成就一个区域强势白酒品牌或者区域白酒黑马的机会很多，但要成就一个全国性白酒品牌机会却是微乎其微。
因此，次高端价格区间产品的兴起，并不是单纯受益于价格区间的占位。对于一些区域品牌来说，倒不如把主要精力放在根据地市场，夯实根据地市场来得现实。区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显，在夯实根据地市场的同时，重点培育外部市场，进而实现全国化。就像洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80%的销售，利润方面，江苏市场更是贡献了90%以上。
