第四变：渠道商结构性优化
五粮液今年新增团购、专卖店客户60多家，五粮液通过拓展优秀的团购和专卖店客户，减少流通客户，进一步调整经销商结构，五粮液渠道得到进一步优化。
“比起大客户，团购、专卖店这样的散户的销售更加的精细化，直接面对消费者，他们能够消化库存，而不是简单的库存转移，能有效的维护价格体系”一位五粮液经销商表示。
第五变：系列酒要打造两个“百亿”平台，将试点“混改”
今年五粮液系列酒提前完成目标，占销量的70%。为了实现系列酒的百亿目标，五粮液已开始试点营销分离。特头曲、五粮醇等都要推广精细化营销。彻底改变过去五粮液的代理制，不再把市场完全交给商家，商家主要做好配送工作和资金平台。
在2017年，五粮液系列酒要创新渠道建设，打造两个百亿平台，系列酒全国酒企中副品牌销售破百亿，华东营销80亿元。其他六个中心共同实现120亿元。
其中，三个系列子公司，一个20亿元级品牌，两个10亿元级别品牌，5个亿元级品牌。
再次，五粮特头曲公司要精准营销，五粮醇公司与运营商做好协调和沟通，扩大市场份额。
值得注意的是，五粮醇、五粮特头曲和系列酒三个营销子公司要成为公司整合渠道资源，进行“混改”的试点平台。适当的时候引入资本，创新运营模式。
第六变：生产车间将独立核算
五粮液要让员工获得效益，在未来时间里，就将把五粮液市值做大，从调整内部结构开始。
全面改革生产系统。现在五粮液正在试点一个车间的独立核算，明年下半年希望全部车间独立核算，做到从只顾生产到兼顾经营的转变。五粮液生产车间要两年之内要完完全全的实现改革。其次，要与“委托生产”彻底断掉联系。
“巨人”的巨变，迎来历史性的转折时刻
从历史轨迹可以看到，在每一次行业调整的节点上，五粮液总能做出对未来最为关键，也最能推动五粮液持续成长的决策，而这个决策，从来不是面对调整的应激型反应，而是面对未来的前瞻性思考。
1994年，五粮液作为行业中第一个开发OEM品牌的厂家，以一骑绝尘的姿态甩开竞争对手，销量和业绩迅速提升，此时的五粮液刚刚经历了从1989年-1993年的行业第一轮调整期;2003年，五粮液果敢地上调了主导产品的价格，并快速发展五粮春、五粮醇等系列酒产品，销量继续提升，是时行业尚未完成从1998年开始，持续到2004年的第二轮调整期。
在行业调整四年之后，五粮液也再次站在了这个历史性的转折时刻。
在新常态的政治经济环境下艰难的转身，五粮液要解决的并不只是点状的某个价格问题、利润问题或者经销商信心问题，而是基于五粮液长期发展的战略方向，也就是“未来的五粮液将走向何方”这一重要命题。
如果五粮液能够完成自内而外的管理机制、经营机制、渠道模式的变革，那么五粮液高达800多亿的品牌价值将会真正转化为消费价值，为五粮液以及合作伙伴带来因品牌溢价而获取的合理利润。
而从五粮液今年在价格调控、渠道商优化以及精细化营销配套等方面的改变来看，五粮液在管理机制、经营机制等方面得到巨大改善。更为重要在2017年五粮液将在五粮液和五粮系品牌等方面彻底改变过去厂家和商家通过简单的“贸易关系”，而是 “建立一套有效的营销模式”，围绕终端、消费者的服务要求厂家和经销商必须变革自身，重新定位角色。
五粮液这一系列的转变，让“白酒大王”这一艘超级航母注入新的“核动力”，而这一“核动力”的根本，在于以消费者为核心的市场理念的全面建立，这是全行业都必须做出的改变。
