近日，张裕在股东大会上透露，对先锋专卖店暂停扩张新店，将更多精力用在完善存量店上，让存量店尽快走上正轨。
WBO借到烟台参加论坛之机会，到张裕公司进行了实地采访，一探究竟。
不玩所谓概念去吸引加盟，扎实推动门店盈利
笔者发现，当张裕开始筹建先锋专卖店之时，就有一些业内人士发表了一些不同观点，类似张裕建先锋专卖店注定“失败”、“投资无效”等等。
放眼整个行业，无论是骏德、富隆、华致、华龙、久加久或是1919，没有哪一家在停止探索和转型的脚步，没有哪一家在停止对门店盈利的追求，如此一说，是不是整个行业都很“失败”?
张裕作为行业最早进行渠道扁平化并注重品牌推广的企业之一，近些年来在葡萄酒市场推广及消费者普及方面有很多创新都走在行业前面，自然也希望通过开设葡萄酒连锁店，进一步加强对精英消费者的沟通和培育。
张裕副总经理孙健告诉WBO：“2012年启动张裕先锋专卖店项目的时候，正是团购盛行的时代，国内葡萄酒尤其是中、高档葡萄酒市场蛋糕正在一路高歌猛进，张裕尝试引入合伙人机制，在门店租金、装修费、铺货资金、店长收入、促销推广等多个方面去支持合伙人创业，是希望培养出一批真正专业的优秀店长做老板，让每个专卖店对周边葡萄酒重度消费者形成‘粘性’，成为消费者身边的葡萄酒专家。”
“但近几年来，一方面是公款消费受限，另一方面葡萄酒消费群体并没有出现“弥补性增长”，可以说，专卖店赖以生存的外部环境发生的变化超出了我们当初对先锋专卖店的发展预期。这种情况下，张裕对先锋专卖店这个项目必须因势而变。因此，我们暂时停止扩张开新店，把更多精力放在如何把存量店经营好，让它们走上正轨，总结出适应新形势的经营模式，再考虑下一步扩张的问题。”孙健称。
张裕对专卖店3000多万元投入费效比分析
据悉，张裕对先锋专卖店体系的投入是3000多万元。
有人又开始叨叨：这不值。
截止2016年6月底，张裕在全国拥有312家先锋专卖店，每家店都开在相对繁华区域，每家店在开店一年左右时间后，都会培养出几十位到几百位的忠诚消费群体。
WBO分析，作为一个年净利润超10亿元的企业，投入3000多万去拓展一个未来可能的主销渠道，去让更多的人接触和认识葡萄酒，从张裕来讲，这不是“伤筋动骨”，站在行业角度看，也是一件引领行业发展的有益尝试。况且，算上繁华区域门头的广告价值，也应该是很划算。孙健就笑称，每个门店若按先锋的统一规范需求：店内展陈统一，店招统一，夜间门头也能亮灯到十一点，即使把每个店当成一块广告牌，平均下来一年广告费也值二十万，这样312家店也会有6000万的广告效应。
“当然，这是站在张裕的角度看问题。站在店长的角度看，他更看重的是自身的生意机会，是生存和发展问题。不可否认有一些店长有不赚钱的压力，但因为张裕承担了几乎所有的费用，这些店长至少不会亏损。不过话又说回来，店长短时间不赚钱或赚钱少是可以忍受的，长期就不行。所以，如何让门店和店长走上盈利之路，是张裕和店长共同面临的课题。”孙健称，在目前经济环境下，很多生意都需要转型，转型才有出路。
让店长也成为区域代理商，与传统产品有序区分
那么究竟张裕如何探索门店盈利模式呢?
孙健称：“通过这一轮店长型合伙人的筛选，张裕至少有一个很大的收获，那就是发现了很多人才，下一步，将给他们提供更多资源，激发他们的市场拓展热情，他们状态好了，先锋的状态才会好。”
孙健告诉WBO，目前先锋专卖店体系不少产品品牌与传统渠道是完全分开的，之前除了通过先锋专卖店分销外，并没有设置区域代理商。张裕将尝试扶植店长成为某一个或几个先锋专销品牌的当地代理商，支持他们将先锋独有品牌分销到区域市场。
“让门店不仅吸引团购、零售客户，还成为一个分销中心。”孙健称，当然，专卖店产品和传统渠道经销商的产品在品牌上会严格区隔。
试想，当每个店长都拥有完整的地盘，当一家先锋专卖店成为团购、零售、分销多功能门店时，如果它的店长是合格的，产品是极具竞争力的，那么走上正轨、实现赢利，就只是时间问题。
没有成熟的葡萄酒连锁店，只有不断探索的路
中国酒业协会葡萄酒分会秘书长王祖明最近在中国葡萄酒论坛上提起张裕时也说，别人都说船小好调头，我看在这一轮市场调整过程中，恰恰是张裕这艘大船调头更快，可以想见这家企业的洞察力和执行力。在不断变化的市场环境下，惟有快速改变自己，适应环境，才能适者生存。
WBO坚定认为，葡萄酒零售店一定是未来行业的主流渠道之一，是80后、90后及年轻消费者购买葡萄酒的主场所之一，这会随着经济回升及行业有序发展而逐步显现出来。但目前在中国还没有形成真正成熟的葡萄酒连锁店，没有谁已经解决好了门店的长期持续盈利问题，现阶段只有不断探索活下去，才有机会看到明天的太阳。
