从经销网络上看，目前竹叶青的经销网络基本上是追随汾酒，但是管理上确实独立的，不能形成协同整合。一体化运作之后，不论是对区域内分品牌设置经销商，还是同一经销商，都会极大的放大竹叶青的销售网络。竹叶青目前销售规模小，独自发展销售队伍既不经济，价值也不大。
从产品上看，竹叶青属于养生酒，与清香汾酒在细分品类上有差异。两者一体化运作，既可以补充完善经销商的品类结构，双剑合璧，也能够满足市场多样的需求。
从运作模式上看，汾酒销售公司已经在市场运作模式改革上，积累了大量的经验，而且成效显著，这些经验都会对竹叶青的发展带来巨大价值。
从各个角度看，这都是李秋喜下的一招妙棋。
03、李秋喜领导下的改革创立“汾酒速度”记录：速度快、力度大、措施精准
2017年2月23日10时10分，集团董事长李秋喜代表汾酒集团与省国资委正式签署了山西国企改革首份“军令状”——《2017年度经营目标考核责任书》《三年任期经营目标考核责任书》，在众多媒体的现场见证下，率先接过了山西新一轮国企国资改革“第一棒”。
汾酒的改革大幕就此拉开，“完不成任务，我下台!”，在这样的承诺下，一项项改革措施不断落地。李秋喜提出，基于对宏观经济形势的客观判断、对白酒消费市场的准确把握，和对自身经营管理能力的清醒认识，汾酒的改革共识凝聚成为“三首歌”和“五步棋”。
下好“五步棋”，就是坚持问题导向和摆脱路径依赖相结合，做到打造品牌赢市场、强化营销拓市场、提升品质保市场、优化结构占市场、增强保障稳市场。
2月28日，汾酒集团召开营销单位责任书签订大会，一口气对各单位充分下放机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权利。汾酒集团将中层以上干部作为改革的“关键少数”、作为改革的施工队员，分三期到省委党校围绕改革和党建进行集中轮训，白天“充电”，晚上研讨。
汾酒销售公司作为改革急先锋，将人事调配权下放到位后，率先推行组阁制，科级以上干部全体“起立”，解聘所有职务，重新聘用上岗。汾酒股份公司总经理常建伟直接兼任销售公司党委书记和执行董事，从根本上解决了产供销协调的大难题。
此后，产品上，青花20、青花30价格体系调整，青花15等产品停产;管理上，上线信息化ERP系统，智能化决策平台，6月销售公司下发通知整饬市场作风，规范市场，打造一支营销铁军;8月，汾酒拓展基地开营，等等等等，汾酒推出了一系列重拳改革方案。
体制上，6月5日和7月7日汾酒集团董事会又专题研究，下发了汾酒销售公司混合所有制改革方案。
李秋喜领导的汾酒改革，不断推出大手笔大魄力的改革措施。他同时也坦言：“汾酒既要全面改革，也要加速发展，完不成任务，就意味着下岗，我的压力更大”。
销售公司是改革的急先锋，快速的改革创下了汾酒改革的新纪录，也体现了前所未有的汾酒速度。此次，“竹叶青”并入销售公司一体化运作，竹叶青公司总经理将由汾酒销售公司总经理李俊兼任!这是汾酒改革的大手笔，也是竹叶青的新起点。
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