一是将引进战略投资者作为沱牌舍得集团混改的“王牌”。无论是股权多元化，还是控制权转移，都是实现国有企业经营机制市场化的手段，但是沱牌舍得集团的目标过于重视手段而忽略了混改的本质。评价混改成败，不是有没有引进知名战略投资者，而应是国有资本控制下的企业，其公司治理机制、经营机制是否实现市场化，企业核心竞争力能否提高，是否有利于国有资本保值增值。
二是没有充分发挥好资本市场的作用。沱牌舍得集团，作为沱牌舍得上市公司的实际控制人，其混改实际上也是一家国有控股上市公司混改，没有打好这张“牌”，也是本次混改操作无果而终的重要原因。
调整方略治理是本
如果四川射洪县政府重启沱牌舍得集团混改，在实现既定混改目标的前提下，应如何重新调整自己的策略呢?
首先，找准混改出红利的着力点，不能简单地把混改办成“靓女先嫁”，而应将公司治理作为根本来发力。四川射洪县政府期待找到一位信守承诺的“高富帅”来联姻，心情可以理解，但实际上是力气使错了地方。国有企业天然的效率低，无市场竞争力，一是不能市场化方式选人用人;二是经营者不考虑企业长期利益，决策行为不考虑“经济”而关注“政绩”，结果导致国有企业难以与市场经济相融合，经营效益低。经济学家们开出的药方就是产权改革，引入真正关心企业长期效益的所有者，如进行国有企业MBO等。诚然，这个药方对中小国有企业很有效，因为所有者与经营者是一体的，而所有者是市场主体，其行为必然是能够与市场经济相融合的。
沱牌舍得集团作为一家具有一定规模的竞争性国有企业，要寻找一家拥有经营能力的战略投资者，而且附带诸多条件，例如要求到2020年销售收入实现100亿元的目标，这个要求在当前酒业行情低迷的环境下，恐怕即使民企也难以实现。在过去，国有企业改制引入战略投资者看似交出不错业绩的，其实大多是一些垄断行业或者有着国家行政保护的领域，如金融行业的银行、保险等改制。因此，沱牌舍得集团要混改，要抓住公司治理这个核心，调动管理层和员工的积极性，实施管理层股权激励与员工持股，不要“天真”地用控制权换取战略投资者。事实证明，控制权也只是战略投资者是否参与混改考量的因素之一，不是其是否参与混改的决定性因素。
其次，应该创新混合所有制改革路径，改变过去改制经验形成的以引入战略投资者为核心的路径依赖，而应将资本市场作为首选。实证研究表明，引入战略投资者对改善治理结构效果明显，特别是对公司在境外资本市场IPO时能有很好的背书作用。但是，现在开展混改仍以引进战略投资者作为主要路径，那就是本末倒置了。因为现在很多国有企业大部分资产已在上市公司，其控股上市公司可以作为完善公司治理结构的平台。资本市场在资产定价、融资工具和支付手段等方面客观公允、灵活多样、公开透明，可以为行业整合提供高效的市场化平台。
可是，四川射洪县政府却想绕过资本市场，选择流动性较差的产权交易所来实施混改方案。2013年6月，为避免触发要约收购，沱牌舍得集团减持了沱牌舍得上市公司2%的股权。减持后其持有沱牌舍得上市公司29.85%的股份。从其他国有企业在集团进行混改的路径来看，则选择了整体上市模式，而且是有条件的积极利用，没条件的也创造条件实现整体上市。例如，2014年以来安徽省属国资集团陆续开始集团整体上市的试点，江淮集团基本完成，海螺水泥(600585,股吧)集团、淮南矿业集团、建工集团等都在筹划。对于那些没有上市公司平台的国有企业，一方面可以改制上市，或者选择在新三板挂牌;另外一方面可以借壳上市，通过借道现有上市公司，例如上海绿地集团通过与上市公司金丰投资(600606,股吧)重组，就实现了整体上市。在整体上市过程中，同时推行引进战略投资者、管理层股权激励以及员工持股等手段，则是顺理成章的事情。
最后，沱牌舍得集团应认识到，其战略投资者不是别人，而是其管理层、员工以及经销商，这是其所处的行业特点决定的。酒业属于充分竞争的领域，无论是复兴、中粮还是平安等投资机构，它们自身并不具有能够做大做强的经验。地产大亨恒大卖水，就是很好的证明。在2014年年初的恒大冰泉全国订货会上，许家印还提出第一年100亿元，第二年200亿元，第三年300亿元的销售目标，但据恒大2014年财报显示，恒大冰泉只实现10.9亿元的销售额，亏损23.7亿元，这与2013年许家印提出的100亿元的销售目标相差甚远。基于酒业的市场特征，沱牌舍得集团的混改可以借鉴前人经验，例如，在管理层不妨可采取类似万科的合伙人制度;在员工与经销商层面，参考老白干酒捆绑经销商和员工，实现民营的战略经销商和财务投资人参股，以及精英团队的股权激励。当然，要运用这些方式进行混改，就离不开资本市场和上市公司这一平台。
混改不能指望“一混就灵”，更不能单纯指望“战略投资者”，还是要抓住资本市场这个大舞台，从完善内部机制入手，实现公司治理与经营机制的市场化。如此，才能早日喝上沱牌舍得混改的喜酒，其他国有企业混改也能有序推进。
