时任英博集团首席执行官的薄睿拓(Carlos Brito)在2008年秋天遭遇了人生最低谷。总部位于比利时的英博集团(InBev)为了完成对美国同行安海斯-布希(Anheuser-Busch)的收购，不得不计划从多家金融机构贷款。但始料未及的是合约签订不久即爆发全球金融危机。脆弱的金融环境令收购变得雪上加霜。但无论如何，薄睿拓都必须在约定的11月交割期到来之前完成这笔交易。
而兼并安海斯-布希这样的巨兽实属不易，这家诞生于美国圣路易斯的啤酒公司拥有名扬世界的百威啤酒。无论这种“联合”的本质是什么，规模都是罕见的—一旦成功，薄睿拓将制造出全球最大的啤酒厂商。
但彼时许多银行濒临破产，能够助薄睿拓一臂之力者变得少之又少。原定10月进行股票认购权发行的计划也被迫推迟至11月。在此期间，关于英博对安海斯-布希收购失利的消息频频流传。“当时每天情况都在慢慢变坏，情况很糟，但好在11月我们还是顺利完成了交易。”薄睿拓说。
这是薄睿拓的最难捱的时刻。这桩啤酒行业史上最大的并购案历经波折，交易价格也从最初的460亿美元上升至520亿美元。尽管代价颇大，薄睿拓仍坚定地认为此乃明智之举。
百威英博的历史就堪称一部全球啤酒的并购史。从早期的两家比利时酒厂合并成为英特布鲁公司到英特布鲁与巴西美洲饮料公司组成英博集团，再到2008年收购安海斯-布希诞生啤酒行业巨无霸百威英博集团，兼并扩张的步伐从未停歇。2013年，它以201亿美元收购科罗娜的东家—墨西哥啤酒生产商莫德罗集团，今年则将韩国第一大啤酒品牌凯狮所在的东洋啤酒公司并入旗下。
时至今日，它已经成为拥有超过200个品牌、总收入超过432亿美元的啤酒寡头，较之于排名第二的竞争对手SABMiller，规模大出近一倍，占全球啤酒的产量也达到空前的五分之一。而在全球十大啤酒品牌排行榜中，百威英博旗下品牌占据了六席。
更令人称奇的是它的赢利能力。薄睿拓将这家公司打造成为利润机器，几乎没人能撼动—利润率约40%，几乎是其他竞争对手的数倍，而其当下市值则超过1800亿美元。
啤酒行业的神奇之处在于它是一个必须与本地口味结合的行业，但它亦能够像汽车、化妆品那样实现全球收购整合。不过，开疆拓土中，百威英博却极少使用“收购”一词，而多用“合并”。薄睿拓的整合手法惊人的相似，清除重复运营的业务，剔除多余的供应商，将流程标准化，以此来提升运营效率并压缩成本。与此同时，他还将同一公司文化植入到兼并而来的不同公司。“我们会清楚地告诉对方做事情的方式，解答他们的疑虑。等这个阶段结束之后，你就很明确哪些人未来可以成为同事，而哪些人不适合呆在公司，然后做出人才取舍。”薄睿拓说。“当人确定下来，整合就会相当顺利。我们都是百威英博的员工，我不能容忍员工说自己是来自英博公司，或是百威公司。”
■ 早年
薄睿拓来自于巴西里约热内卢的一个普通家庭。26岁时，他获得了斯坦福大学MBA项目录取通知书。当时，巴西还是一个相对封闭的国家，出国读书并不容易。斯坦福大学每年只在巴西录取一个学生，薄睿拓成为唯一的幸运儿—但他没有足够的钱负担学费。
此时，薄睿拓遇上了生命中的贵人—同样来自巴西的豪尔赫·保罗·雷曼(Jorge Paulo Lemann)。雷曼在欧美投资圈中赫赫有名。1971年，他买下里约热内卢一间经纪公司，并按照高盛合伙人模式将其改造为巴西最知名的投资银行加兰蒂亚银行(Banco Garantia)。雷曼为这家投资银行创建了一个奖学金项目，专为雇员提供资金用于赴美学习深造。
当时，薄睿拓还在巴西壳牌工作，但非常擅长为自己创造机会。他辗转通过朋友关系获得了一个与雷曼面谈的机会，以说服对方为自己提供奖学金。“我当时仅有的卖点就是我是当年斯坦福录取的唯一巴西学生，当时有点紧张。”薄睿拓回忆说。
全球十大啤酒品牌排行榜中，百威英博旗下品牌占据了六席。更令人称奇的是它的赢利能力。百威英博全球CEO薄睿拓将这家公司打造成为利润机器，利润率约40%，几乎是其他竞争对手的数倍，而其当下市值则超过1800亿美元。
一个小时的面谈结束后，雷曼对他说：“你先回去吧，壳牌是我们的客户，我会了解一下你在壳牌的表现。”一个星期以后，薄睿拓接到雷曼的电话，被告知已获得第一年的学费。“当时有这个机会到美国学习是对我人生一个非常重要的改变。到了美国之后，我的眼界变得更开阔，能够更好地理解这个世界。”薄睿拓说。
斯坦福毕业后，他去了雷曼及合伙人刚刚收购的里约热内卢酿酒公司百瑞马(Brahma)。此后他就一直待在这个行业，并随着公司的兼并扩张而平步青云。在45岁那年，薄睿拓突然接到英博董事会主席彼特·哈夫(Peter Harf)的电话，后者告知董事会期待他能成为英博集团CEO。
薄睿拓当时颇感意外。来到比利时总部时，他吃惊地发现自己的办公室居然是豪华单间，并且配备了一张很大的办公桌，浑身不适的他立刻下令进行改造。“这不行，这不是我们公司的文化，也不是我的风格。” 薄睿拓对下属说。他走到一个会议室里，然后将直线汇报的下属召集到办公桌前，要求他们都坐在这里工作，直到整个办公室改造完毕。
在随后的几个月中，整栋大楼都处于改造之中，墙壁被拆除，办公桌也被重新布局为开放式空间。“没有单独的办公室，这样的工作环境可以让员工有更多的机会跟老板、管理层沟通交流，对提升工作的积极性和效率都有利。”薄睿拓说。
类似平等自由的文化还被扩充至其他方面。薄睿拓还注意到以往公司高层在车库拥有专属停车位，这些车位比一般车位空间要大。薄睿拓取消了此类特权，他宣布所有的车位不再有等级之分，停车均为先到先得。与此同时，极少在员工餐厅用餐的高层们也被薄睿拓要求必须与普通员工一起吃饭，以此加强交流。
薄睿拓喜欢压低成本，热衷于提拔较低层级里的明星员工，他也追求决策速度和透明度。在百威英博，员工的工作指标被鼓励公开张贴。业绩最好的员工获得提拔，跟不上的员工就不会干很久——在收购安海斯-布希之后，他就铁腕地解雇了超过1.4万人。
薄睿拓还拥有一个残酷的整合秘诀：零基预算。这项措施自巴西安贝夫公司就开始实施。依照规定，公司各部门年度预算都从零开始，而不是从上一年度的基数开始，如此公司员工需要为节约每一美元努力。
一些铁律从未因并购而荒废终止。安海斯-布希与英博合并之后也继续执行英博的某些规则。例如对于飞行时间低于六小时的航班，公司员工不准乘坐公务舱。对此，薄睿拓也一直身体力行，甚至从美国飞往中国后，在中国国内段的飞行，他也和员工一样，一律搭乘经济舱。他也从不欣赏前呼后拥的感觉，经常提着一只箱子孤身一人前往中国。
薄睿拓长相酷似美剧《纸牌屋》中的政客道格·斯坦普(Doug Stamper)，生活中的他却没什么架子，很有亲和力。他常常穿着一件印着百威英博集团旗下某个品牌logo的蓝色衬衫，一条牛仔裤，头戴棒球帽，奔赴世界各地。乘坐电梯时，他永远做到“女士优先”。有一次，一名女员工在电梯上弄丢了一只耳环，他最后一个出电梯门，蹲在地上帮他寻找，并捡起交给对方。这些细枝末节常被内部人津津乐道。
■ 开拓
薄睿拓平均每年会到访中国三至四次，但有时会为解决一个问题呆上半个月。11月8日是薄睿拓加入这家公司25周年的纪念日。“为了庆祝25周年，我坐飞机来中国。”薄睿拓调侃说。
从全球范围来看，前四大啤酒消费国分别是中国、美国、巴西、墨西哥。在三个国家中，百威英博已经居于领先地位，但中国市场还差强人意。虽然在2011年，百威英博成功超越燕京啤酒，成为行业第三，2014年第三季度市场份额达到15.7%(酒业家备注：截止2016年一季度，百威英博在中国的市场份额为19%左右)，但它与另外两大本土巨头华润雪花、青岛啤酒的差距依然明显。
而在欧美市场，啤酒业已出现大衰退，中国的重要性更加凸显。在本世纪初，美国人开始热衷于红酒和烈酒消费，啤酒销量也开始一落千丈。其兴趣从低热量啤酒转向更加本土的精酿啤酒。这是小型独立酿造商引领的潮流运动—“小型”和“独立”都是巨头们所不具备的特性。
精酿啤酒采用手工酿制方法，可以像煲汤那么简单，也可以像小规模的商业酿造那么富有技术性。如今，估计有数十万美国人在自己家里酿制啤酒，规模达到140亿美元。它甚至导致专用香料和增味啤酒花(比起普通啤酒，精酿啤酒使用的啤酒花要多出4到10倍)在过去5年价格翻番，达到每磅约7到10美元—创下自2007至2008年度市场遭受严重干旱影响以来的最高价位。
相比之下，大规模流水线化生产的啤酒则变得不再拥有超高人气。美国三大啤酒企业百威、米勒、康胜的市场总份额曾一度高达95%，如今这一比例已减少至80%，剩下20%几乎都是精酿啤酒。2013年，美国精酿啤酒商的数量增至近三千家，比2012年高出15%。它们的产品占据美国啤酒市场的近8%，并且远销欧洲、日本以及新兴市场。在中国甚至也出现了数以千计的自酿啤酒坊。
“过去我们的布局在 东 部沿 海 地 区，随着我们在中部和西部 建 造 酒 厂，产 品 也能够迅速渗透到这些 地 区 。”百 威 英 博亚太区总裁邓明潇(Michel Doukeris)说。
较之于美国，中国啤酒消费市场更具吸引力。中国人的啤酒消费量占全球的四分之一，2011至2020年间逾40%的增速预计都来自于此。“啤酒消费量超过5000万千升，已连续12年位列第一，超出第二名的美国一倍还多，这也是中国引起世界关注的一个重要原因。”中国酒业协会啤酒分会秘书长何勇对《环球企业家》说。
但中国向来以残酷的价格战著称。若以啤酒区域市场利润贡献率而言，中国不及美国市场的十分之一。百威英博渴望打造自己的利润池。但啤酒行业很难打造出一款在每个区域市场都非常强势的全球品牌，无论是日本、巴西还是中国，长久以来，王者始终是本土品牌。
不过，这种局面正在发生改变。“以前啤酒确实是本土化特色比较突出的产品，因为过去交通和媒体传播都存在局限性，而现在便利的交通、广阔的传播平台令全球性啤酒品牌变得越来越受欢迎。”薄睿拓说。
一个重要的原因在于啤酒工艺的开放性。“啤酒是无国界的世界性产品，不管哪里的消费者都可以去适应口味，而当地消费者对于本地品牌的喜爱并非恒定不变。”何勇解释说。
但巨头们仍必须以量取胜。规模是这一行业的命脉。一旦有量，才有效率，如此才能从标准化中节省想要的一切。除此之外，还有标准化、成本以及分销能力。
作为高度集约化的产业，即使利润不断降低，啤酒企业也必须通过并购其他公司，改造本地消费者实现规模扩张。啤酒企业大多选择并购、新建、改建、扩建的方式提高产能，拓展势力范围。在中国，华润雪花大约有100家酒厂，青岛啤酒、百威英博的这个数字大约为60、40，与三家工厂的市场地位旗鼓相当。
百威英博一直并购活跃。仅2011年，百威英博就在中国市场连续出手十余次，用于收购和新建工厂，新增产能超过600万吨，总投资超过200亿元。“过去我们的布局在东部沿海地区，随着我们在中部和西部建造酒厂，产品也能够迅速渗透到这些地区。”百威英博亚太区总裁邓明潇(Michel Doukeris)说。
安海斯-布希与英博的合并对于中国市场即是一剂良药。“在前英博时期，我们关注的整个市场主要在东南沿海一带。”薄睿拓说，“合并不仅带来了百威与哈尔滨两大品牌，还将集团的产品布局扩展到全国范围，特别是东北区域。”
武汉工厂成立于1995年,是百威在中国的首个生产基地,付兆辉担任其第九任厂长。百威英博还在武汉投资1.5亿元，成立亚太创新和技术中心，由匡力超担任创新及技术发展总监
自2009年起，百威英博在中国就确定了以百威、哈尔滨为核心品牌的“1+1+N”的品牌策略。即一个全球性的高端品牌百威啤酒和一个全国性的中高档品牌哈尔滨啤酒，再加上各类当地品牌填充中低端市场。
百威英博对此路径早已驾轻就熟。以福建为例，百威英博同时拥有百威、哈尔滨、雪津三大品牌，但其分销侧重点却各有不同。百威侧重于夜店渠道以及KTV、酒吧等高端场所，哈尔滨则针对年轻人，常常出现在平价中餐渠道，而雪津作为高渗透率的当地传统品牌，则侧重于一般消费市场。
在中国，啤酒行业的最初门槛仅仅是资本。任何有钱人几乎都可以涉足其中，因为最初市场供不应求。但随着供求关系的变化，规模和口碑变得至关重要。“规模可以形成保护墙，成为主要竞争者的筹码。如同在赌桌上，即使运气不好，筹码多的啤酒商也能赢。”何勇说。
但凡事也有两面性。英博曾在中国收购很多中小型啤酒企业，与安海斯-布希合并之后，两者形成了一个由很多公司组成的复杂管理架构。不同的公司在每个区域的销售流程均不相同。
为了解决这一难题，邓明潇曾提出一个名为“销售标准化”的项目。其主要目的是将整个销售规范化，包括消费区域的划分、销售架构的标准化、销售部事业部流程标准化、KPI(绩效指标)管理的标准化等。这一项目执行了一年多，最终对整个中国的销售管理进行了规范，效率大大提升。
