“华润雪花将成都地区经销商进行了整合。”近日，有熟悉成都啤酒市场的酒业人士向微酒记者透露，“相应区域的几个一批商整合成立了一个公司。”
“这个公司厂家没有股份，但有主导权，市场费用投放和经营都由厂家指挥，经销商执行。”上述消息人士补充说。
啤酒业内素有“得成都则得四川，得四川则得西南”的说法。成都市场作为华润雪花最重要的根据地之一，可以说，其的打法“突变”势必牵动着整个西南啤酒市场的战局。而华润雪花选择将成都经销商进行整合的招数，背后又是在念着怎样的生意经?
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01、“变招”背后有华润雪花的双重考量
微酒记者就此事采访某知情啤酒专家后了解到，华润雪花进行整合的主要目的，在于提高成都本地啤酒经销商的盈利水平。
“成都这个地方，华润雪花具有绝对的霸主地位，庞大的销售网络保证了其市场占有率，让产品能直达消费者手中，渠道占有率、铺市率等表现都很不错。”有熟悉成都市场的经销商指出：“经销商的数量多且个体规模普遍不太大，这是华润雪花高频次企业并购后的一个历史遗留问题。”
“虽然华润雪花啤酒产品价格稳定，经销商产品利润还算可观，但是单兵作战资源消耗太大，纯利水平不高，这让经销商容易被其他没有这样强劲销售网络的竞品给‘拐走’。”在上述专家看来，提高经销商盈利水平，对于华润雪花来说，至关重要。
“进行整合后，经销商的盈利能力得到了很好的改善，这种改善主要就来源于整合后的仓储、物流等渠道成本的压缩。”某知情人士向记者透露。
“比如，像仓库这种资源就可以得到有效利用，原来可能每个小区域的经销商需要三到五个仓库，现在一个大区域内，一共只需要八个仓库，减少了仓库、物流配送等运营成本后，经销商的盈利就得到了提升。”他进一步解释道。
而从华润雪花在成都区域的战略规划上来看，经销商整合，也是势在必得之举。
“雪花啤酒的战略，就是要坚定不移地打中高端产品攻坚战，导入像脸谱、匠心营造这样的中高端新品，需要一个能够及时反映市场动态，能够承载新的产品流的销售网;而目前的销售网络，从品牌忠诚度和稳定性上来说，还是有点偏脆弱。”某酒业人士强调。
“现在通过整合的形式，华润雪花以人员配置和战术把控掌握了区域运营的主导权，增强了经销商的系统化管理，加强华润雪花成都庞大的销售网络的稳定性，带动经销商与厂方共振，能够给中高端产品的铺货动销打下坚实基础。”
02、经销商：福兮祸兮?
华润雪花在成都市场的玩法突然“变招”也引发了行业人士的热议。
某啤酒经销商则认为，经销商抱团发展，对于经销商本身来说，也是一件好事。
“不仅能够提高盈利能力，还可以实现体系化发展。”该经销商认为，“现在经销商的生意逻辑很多还停留在简单的利用渠道卖货的阶段，整合成为区域公司后，在资源配置、团队协作、渠道管理等方面，会更加体系化，区域内营销动作也会更加统一。”
此外，还有熟悉成都啤酒市场的业内人士向记者提到：“抱团发展的发展阻力会小一些，开辟、稳固市场的能力会大一些，在区域内面对竞品的战术打击会更有力量。”
“同时，区域内经销商成立公司，形成较强的体量优势，能够增加面向厂方的谈判能力，为区域争取更好的政策资源。”他补充道。
但同时，也有啤酒经销商对此表示出焦虑：“我的体系力量和资源，在相应区域算是最弱的那一个的话，整合过后，我的市场肯定会受到资源优势更大的经销商的影响，甚至渐渐丧失了属于我的区域的把控优势，虽然盈利能力上去了，但是从长远上来看，还是不利于我本身的发展。”
还有经销商提到：“雪花加强了对区域的控制，让经销商的职能进一步简单化，经销商沦为‘配送商’的焦虑也在加剧，这种焦虑在我们这些资源较弱的经销商身上表现最为突出。”
面对其他经销商和厂家，“玩儿不过”成为了部分相对体系资源优势不突出的经销商，最担心的问题。
对此，有啤酒专家分析称，经销商整合，并不是简单地将相应区域资源盘在一起，厂方应该制定恰当的利润分配方法作为“粘合剂”，实现各方的利益共享，打消部分经销商的后顾之忧，“搭建真正的利益共同体”，这样才能真正补全销售短板，实现体系优化。
