1月5日，五粮液保健酒公司、五粮液生态酿酒公司主办的第一届厂商共创品牌共谋发展年会在宜宾举行。本次活动以“砥砺前行，共铸品牌”为主题。五粮液集团保健酒有限责任公司董事长蒋佳、总经理高红川以及品牌总经销运营商等出席会议。本次年会解读了2017年保健酒公司营销政策解读。
2016年，五粮液集团保健酒有限责任公司(以下简称“保健酒公司”)实现销售收入9亿元，完成全年销售任务，其中“歪嘴”和“华彩人生”业绩突出，保健酒公司产品体系仍存在发展不平衡等问题。
会议上，谈及2017年营销工作安排，高红川表示希望厂商手挽手，心连心抱团取暖，攻坚克难。
高红川就“打造根据地市场——启动品牌工程”提出了“一个定位、两个核心、十个转变、八大营销思路”的观点：
一个定位：打造根据地市场年，是保健酒公司的定位，也希望经销商、运营商同保健酒公司共进退。2017年重点工作就是打造品牌，打造品牌要经历量变到质变的过程，打造根据地市场就是量变的过程。2017年度，五粮液集团作为真正深层次意义上的高度、深度 、广度启动打造品牌元年。同时，保健酒公司将把“打造根据地市场”作为考核评估总经销品牌运营商年终奖励和市场支持费用的重要依据之一。
两个核心：以“质量和价格”为双核心，质量则指大质量的概念。
第一个核心是“以质量为核心”的生产服务过程管理。质量是企业的生命，质量分为产品质量和服务质量，产品质量是厂商最重要的资源之一。对于公司来说，既要讲产品质量，又要讲服务质量，也就是服务商家的能力。对于总经销品牌运营商来说更要强化营销质量和服务质量，也就是营销和服务市场以及消费者的能力;知道分销商开展营销工作的能力，实现有质量的营销。产品质量是厂商最重要的资源之一，最有效的促销活动就是品牌活动。
第二个核心是以价格为核心的营销全过程管理，就是由厂家到消费者之间的过程。
一、厂商共同制定的价格体系是公司强化服务式营销最重要的工作之一，价格体系由厂家和总经销共同制订，价格是一个产品的生命线。公司对总经销品牌运营商的价格体系是否执行到位将纳入市场支持费用和年终屏蔽表彰的重要依据之一。
二、价差是价格体系最重要的组成部分，也是厂商最重要的资源之一，价差是费用、是利润。公司对总经销产品采取裸价策略，有总经销品牌运营商形成价差平台，通过价差形成打造品牌费用。低价销售和裸价销售就是减少了价差，从而缩减了打造品牌的费用，坚决反对挤压公司出厂价，反对总经销品牌运营上低价销售和裸价销售。
三、价格管控，建议对分销价采取“半控价”、“准全控价”、“全控价”的策略。
四、窜货的本质就是价格体系设置不合理，市场支持费用投入不精准造成的。处理窜货要标本兼治。制造科学精准的价格体系和讲究市场支持费用投入精准化就是治本。对窜货要多找内因，少外外因。防止窜货和实行市场支持费用精准投入，坚持包装回收。
十个转变
第一个转变：组织结构，从团伙转向团队。一、放大团队的理解：厂家、总经销品牌运营商、分销商、终端、消费者、供方。二、厂商大团队：利益共同体、命运共同体。公司将择机成立总经销品牌运营商联谊会、总经销品牌运营商顾问团，搭建厂商共同互动平台。公司承诺绝不轻易淘汰一个商家，也不轻易开发一个商家，保持品牌总数不变。三、厂商、运营商供方是三位一体的关系，是市场化的平等合作、互利互惠、共赢共建的关系。
第二个转变：“定位”，从总经销商转向总经销“品牌运营”商。从产品销售、产品批发转向打造品牌。
第三个转变：“价位”，从销售低价位产品转向高价位产品。价格管控上从裸价、低价转向半控价、准全控价、全控价。从市场上要效益。
第四个转变：“产品结构”。一、产品设计，从片面追求浓香型白酒包装或模仿其他产品包装，转向具有生态、健康理念的差异化包装。二、从多条码转向少条码，转向单条码、转向大单品，坚决反对批发条码的行为。三、包材从复杂转向四简、简单、简洁、简练、简约。四、包装与基酒比例，原则上1:1，反对过度包装。
第五个转变：“区域”，从全国撒网转向打造根据地市场。
第六个转变：“渠道建设”，从简单、粗放、批发转向有效分销、直销、团购，即转向渠道扁平化。
第七个转变：“目标考核”，以单纯的结果考核转向“过程+结果”的考核。
第八个转变：“计划执行”，从不均衡转向均衡，转向时间过半计划执行过半。
第九个转变：“供方选择”，从单纯追求的最低价格包材转向比质、比价、比效率、比服务，转向性价比最高的包材。性价比最高一定是在同等质量的前提下讲究价格，坚决反对不同等质量的前提下片面追求价格最低行为。
第十个转变：“品牌宣传”，以透支五粮液无形资产、违规宣传转向合法合规的借势营销。
