战略原本是军事概念，《孙子兵法》是我国最早阐述战略思维的著作。企业战略学却是舶来品，迈克儿·波特出版于1985年的《竞争战略》，标志着这门学科体系基本完备。制定战略规划是董事会的重要职责。《企业内部控制基本规范》将内控目标归纳为五个方面，其一就是促进企业实现发展战略。但翻看沪深上市公司年报，战略规划往往寥寥数语，鲜有公司能按规范要求，发布关于董事会审议和股东大会批准情况的公告。
通俗讲，战略规划可分为宏观战略、中观战略和微观战略三个层次，分别对应专业术语上的总体战略、业务单位战略和职能战略。宏观战略是企业最高层次的战略，主要由董事会主导谋划;中观战略着眼于较高层次的执行，主要由经理层来主导施行;微观战略是实施路径的具体化，由企业各部门来主导实施。
自2012年底开始严厉限制三公消费起，白酒行业进入嬗变期;从供不应求到供过于求、卖方市场到买方市场的转换之快让人始料未及，各酒企使出浑身解数，在“道”和“术”两方面都做出了很大努力。正如凯恩斯在《通论》结尾所言：“经济学家和政治哲学家的思想力量之大常常超出意料。事实上统治世界的只是这些思想罢了。我自认为不受任何学说的影响，但可能充当了某个已故经济学家的奴隶。狂人执政自以为得到上帝的启示，其实由来于若干年前某位学者的思想。”这些努力可能是酒企求变自我救赎的自然反应，不是战略学理论指导实践的结果;但分析后又会发现，这些都可归位于战略理论框架的坐标体系，可能充当了战略思想实践的注脚。
整体上看，白酒行业处于收缩状态。过去两年行业总产量同比增长分别为7%和3%，收入同比增长分别为11%和4%，较之2012年量价两位数的增长，增速大幅回落。白酒产量大于实际消耗量，好在酒越陈越香，随着行业的优胜劣汰和去产能化，以时间换空间，最终剩下的能享受行业复苏的红利。面对格局转换，茅台宣称2015年“三个不变”：不增销量、不新增经销商、不降出厂价;并采用了收缩战略中的类型之一：“放弃”战略。名为“放弃”，其实是放权，即分拆未见起色的系列酒(汉酱、仁酒等)，引入新投资者，独立运作，腾出精力聚焦于核心品牌“飞天”茅台和战略品牌“赖茅”的经营。五粮液同样拥有五粮醇、尖庄等系列酒品牌，也拟分拆成立三家系列酒专销公司，扁平化渠道层级，以提高市场应变力。
收缩是为了更好地发展，有酒企采用了发展战略。近年来，预调酒这种亦酒亦饮料的饮品博取了80后、90后，特别是众多年轻女性的关注，甚至有人将之比作第二个“王老吉”。目前预调酒市场容量仅约50亿，有些白酒企业嗅到了这一商机，摩拳擦掌准备“跨界”切入。比如青稞酒提供样品供投资者品尝，泸州老窖称早已有了技术储备，五粮液集团已出产了中式果汁预调酒，古井贡酒成为第一个吃预调酒“螃蟹”的企业，真金白银投入了3000万成立预调酒公司。这其实可归类于发展战略中的相关多元化战略类型，以期实现协同效应的最大化。
中观战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。成本领先战略就是降低成本以增强产品竞争力。差异化战略简言之就是做出特色产品来，如茅台于年初成立了个性化定制公司，主打高端定制酒这片新蓝海市场;就连房地产界的土豪企业星河湾也曾宣布出产高端定制酒，其价格甚至赶超“飞天”茅台。集中化战略其实是前两种战略的变种，主要适用于中小企业，采用集中化战略迅速发展壮大的样本是今世缘酒业，实施中集中化和差异化都有所体现，可归入集中差异战略。其集中化体现在聚焦于两个细分市场：江苏市场(省内销售占比约95%)和婚庆喜宴市场;其差异化体现在主打“缘文化”牌，以独特的“喜酒”形象切入市场，品牌诉求明确，契合细分市场需求。
微观战略主要涉及企业内各职能部门，如市场营销、研发等部门，较多体现在具体的价格策略、渠道策略、库存策略等方面。比如，五粮液2015年拟启动直分销模式，将大经销商转变为区域平台服务商，区域内其他经销商与平台服务商发生关系，不再与五粮液有直接的财务关系;这其实是对大经销商的政策倾斜，通过稳定大经销商来稳定整个渠道。再如，泸州老窖在其营销组合策略中曾将主打产品价格“腰斩”，以期跑量去库存，但高端消费偏好在乎的是酒的“品格”，不是价格，因此效果并不理想。
战略不是“玄之又玄”的东西，它遍布于企业经营的方方面面。战略层次的划分标准也不是绝对的，宏中微观战略乃至于各种策略都是掺杂在一起的，形成有机体，发挥协同综合效应。明确战略的不同层级和类型，可以启发经营思维，帮助制定出适合自己的战略。正如波特所言“战略的实质是选择不做哪些事”，如果无从下手，那就不妨用排除法把最不靠谱的战略类型排除掉。经历了这次行业大嬗变，我们期待白酒业能陆续形成经得住时间考验的发展大战略。
