大单品策略能不能救企业?大单品到底是多“大”?做大单品的条件有哪些?小单品策略行不行?大单品和小而美如何取舍?
大单品存在的逻辑
很多人认为市场在细分，个性化是趋势，所以，大单品没有未来了。这是误读。即便是发达市场、成熟市场，都应该是大单品和细分市场并存的。
社会的消费有最大公约数，消费的特性总体上是群体性大于个体性的。这当然也和安全有关，和风险系数有关，这不是跟风。
在中国当前的市场环境下，“进阶式消费”、“排浪式消费”就非常明显，这是这个阶段市场的特性，也和大环境所导致的“消费土壤”有关。只不过随着需求的变化，表现出的需求点不同而已，但本质上没有改变。
目前中国的消费正处于升级期，整体来看，依然是“大部分需求是趋同的”。这样的情况，大单品是抢占市场的重要策略和手段。
渠道也是如此。例如便利店，这些年发展很快，但便利店想要发挥出业态优势，就必须能在服务半径内求得消费者喜好的最大公约数。如果消费者都喜欢可乐，那么这就是必须匹配的商品。所以，如果便利店玩个性化，要么就是想死，要么本身就不是便利店。便利店的SKU能有多少?显然，有限的货架必须选择最大公约数的商品，而不是个性化。同样道理可以类推。
市场细分的影响
市场不断在细分。细分的逻辑是什么?是需求的变化。从需求角度分析，一种是大众需求，一种是个性需求。这两种需求是不断交织的。需求的改变对大单品策略是有影响的。
例如方便面市场，在需求最旺的阶段，大单品是非常“大”的，像康师傅的红烧牛肉面。但随着发展，方便面市场开始萎缩，因为消费者对“方便”的需求在改变，同时，替代性的商品越来越多，所以，方便面行业的大单品销量下滑，以往的“大单品”变成了“小单品”。企业也必须用创新产品和细分产品来维持市场。
葡萄酒由于商品本身的特性，例如多酒种、多品种、多产地等，导致葡萄酒这种商品个性化的确会更加明显。例如，随着消费者的不断进阶，消费者对个性的要求就会越高。葡萄酒行业的“长尾”会很长，但“主流”依然是主流。即便是有了互联网，有了beplay好玩吗 ，葡萄酒的长尾更长了，但那依然不是社会消费的主流，销量也不会很大。
产品要随时代更迭
这是理解大单品的背景。一种产品进入市场后，它的销量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多、由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
例如苹果iPhone，是苹果公司研发的智能手机，第一代iPhone于2007年发布，到2017年已经迭代到了iPhone8。从iPhone产品来看，是典型的大单品，但依然经历着不断换代更迭。1988年，娃哈哈推出了"儿童营养液"，当年销售额就高达488万元。其广告语"喝了娃哈哈，吃饭就是香"，红遍大江南北。然而，时代更迭，早已改变了。产品不管到什么时候，都必须正视其自身随着时代不断更迭的特性。
有些商品不适合做大单品
一般而言，个性化的商品不适合做大单品。规模化、大工业化、标准化的商品适合做大单品。奢侈品、手工产品、耐用品、服装等等，都不太适合采用大单品战略。例如女装，虽然也有极个别大单品的情况，但大部分都不适合采用大单品策略，因为女装变化比较快，个性化要求比较高。汽车行业比较特殊，有的适合大单品策略，有的就不合适。例如曾经风靡中国的桑塔纳，成就了在中国的神话。但高端的奔驰、宝马、奥迪的系列化大单品也必须依靠升级换代来获得成长。这和社会环境有关，也和定位有关。一般来说，超级大单品会产生在快消品行业。
大单品多是品类的代表
可口可乐、康师傅牛肉面、王老吉、承德露露、娃哈哈纯净水等等，大部分的超级单品都是品类的代表。因为只有成为品类的代表，才有可能获得同类产品中最大化的市场份额，并带来最大的销量。不能成为品类的代表，往往很难成就大单品。否则就必须依托品牌力来获得。例如奔富，既具有世界名庄的形象，又是澳洲葡萄酒的代表;蒙牛的特仑苏，虽然高端，但毕竟是日常近似刚需的产品，而且特仑苏已经形成了高端牛奶的品类代表。等等。
但企业也要注意产业特性。有时成也品类，败也品类。例如如果你所处的行业是非常“小”的，即便你做到了这个行业品类的代表，甚至是垄断，但成长空间也会受限。所以，要想获得更大的成长空间，就必须打破边界。
大单品群更适合葡萄酒
持续成功的企业，必须高度重视超级单品，但不是一款产品，而是超级产品群。产品到底多少最好?这要看你的市场是怎样的策略和布局，看你是怎样的企业定位，这需要根据商品本身的消费者购买行为特征来决定。
洋河的蓝色经典便是大单品群策略。天之蓝、海之蓝、梦之蓝，价格从低到高，但总体属于中高端档次定位。统一的形象，明确的卖点诉求，清晰的目标人群，清晰的形象定位，简洁的价值主张，系列的产品结构。这算是比较经典的大单品群策略。
同样是产品驱动市场，黄鹤楼以“天赐淡雅香”为口号，构建五大产品系列。黄鹤楼开始的时候还算可以，但在真正的大单品没有树立强势地位的时候，开发了几十款产品，产品的过度开发，导致产品线太杂、太乱，上下延伸的过长，价格体系也很混乱。相比“中华”“芙蓉王”品牌，显然在策略上是错误的。
以中华(硬)与中华(软)为代表的双主导规格，2014年就已经突破1000亿元销售额。中华的大单品策略是非常成功的。时至今日，中华依然是中国香烟品牌的翘楚，原因也和中华的产品结构不乱、价格控制得好、一直保持着清晰的路径相关联。芙蓉王也是如此。
群狼战术一直是葡萄酒企业喜欢的战术。但你能不能成为“群狼”?群狼首先要有“领头狼”;其次，必须每款系列都有自己的市场区隔定位，形成品类地位和相互保护;第三必须要有比较强大的实力来支撑和推动市场成长。其实，群狼战术做不好就会演变成“群羊战术”，最后，连一头狼都没有。
大单品到底要多“大”?
从整体葡萄酒行业来说，虽然消费的增量空间很大，但由于产业规模现在并不大，当下的市场消费量也并不大，所以，我把它划分为两个段位：一个叫做“1亿级俱乐部”;一个叫做“10亿级俱乐部”。如果一款葡萄酒单品销量达到了1个亿，我们可以称之为“大单品”;如果一款葡萄酒单品系列销量达到了10个亿，我们可以称之为“超级大单品”。未来，随着行业的发展，1个亿级别的大单品将会不断成为“常态”。如果未来10年，葡萄酒行业消费量突破3000亿，超级大单品达到10个亿，并不为过，当然，这里的1个亿和10个亿，并不是一个具体的数字，而一个“当量”。不过，对葡萄酒这样行业来说，超级大单品成就10个亿的销量的确是有难度的。
大单品的战略意义
中国消费市场的主流酒种正在切换。例如在高档场合，葡萄酒已经成为第一大酒种。未来几年，葡萄酒的发展增速会更快，消费趋势的变化预示着葡萄酒开始进入到普及阶段。这个阶段正是“乱军混战”的时期。
企业不仅要生存，还要快速成长，才能获得未来最大的利益。但现在的葡萄酒还没有到“真正大爆发式增长”阶段，只是爆发式增长的前期。
做品牌没有销量的支撑，是做不起不来的。互联网的爆款都是短命鬼，速生速死。企业需要的是有稳定的、长期可以输出的渠道资源。在这种情况下，企业必须走复合式发展道路。
虽然企业自身定位都不一样，但总体而言，企业不能丧失大众化产品这一最大量的市场。同时，必须高度注重渠道建设，处理好厂商关系，走品牌化路线。只有品牌化才是最大的节约，也是未来最大的出口。
同时，还必须要打造属于自己的战略性大单品，这有着明确的现实意义：可以真正降低消费者的选择成本;真正托起企业的品牌地位，提高影响力;为企业做市场提升效率;为企业进行各种合作以及资源整合提供力量。当然，战略大单品未必是销量最大的，它最重要的地方在于战略意义。在这个期间，任何做非主流的小众产品都不是明智之举。当然，企业定位不同，策略也会不一样，但从整体市场大面上看，一定要做主流。
做大单品的条件
每款产品都有自己的主流消费群。大单品的产品不能太小众，否则撑不起这个“大”。你酿造了一款很高品质却不适合大多数人口感的葡萄酒，在市场上它就是小众产品。大单品所倡导的文化也必须要契合时代文化，做主流文化才能更快成功。当然，大单品的“大”并非仅仅指消费人群的数量，同时也是指“需求”。例如作为酒庄酒的82年拉菲和飞天茅台等产品，虽然价格高，但在目标人群中，却有着“大”的需求。当然，在现阶段的市场，如果没有大众价位也难有最好的销量。
1、产业链资源整合能力
如今，葡萄酒企业已从传统的渠道驱动向价值驱动在转变。在这个过程中，上中下游的资源整合能力是非常关键的，对供应链的整合能力是未来竞争力的核心所在。
本质上说，大单品并非小企业做不了，甚至很多恰恰是从小开始做大做强的。但这要区分行业。例如，对于电子科技行业来说，如果发明了有竞争力的产品，可能很快便会树立优势、迅速发展起来，例如微软开发的windowsXP等。
当然，产品开发本身是需要很高的技术和对需求的判断。但有些行业，例如食品类的快消品行业，想打造大单品，的确对企业的实力是有些要求的。否则，你就必须在商业模式上做创新。当然，难度也更高。这种实力，不仅仅是指资金的实力，更重要的是市场运作能力和管理能力。如果仅仅有资金实力，但没有良好的运作能力，也不会达到效果。
从葡萄酒的角度看，上中下游的资源整合能力、整体供应链的高效管理是至关重要的。例如原料保障、生产酿造、仓储运输、管理服务等要素的配套。大单品往往需要快速流通，销量也比较大，没有上下游的保障是很麻烦的。有时，一个小小的环节，都可能会成为竞争的关键。所以，大单品的打造不是孤立的，也不是随便说说就可以的，其背后一定要有资源来支撑。
