中国白酒行业至进入调整期一来，众多企业都在转型升级。而大企业从来都是自带光环，却对于中国大多数在死亡线上挣扎的中小企业而言并没有太多的借鉴意义。
企业的状况和模式不一而足，一味的强调转型升级，很可能会水土不服，或者原地踏步喊口号，成为“假转型”。
假转型之一：说要聚焦，实则聚焦后分散经营
传统意义上所理解的聚焦经营，是将可调动的资源力量投放到能最大化产生销量的市场。尤其当面临增长困境以及经济形势不景气的情况下，转型首先想到的就是集中优势兵力进攻某一个区域市场。
传统的聚焦转型大多是在样板市场内配合广告宣传，将KA、流通、特通渠道等全面突破。这些渠道随便算算都是成百上千家店，不同的属性，所服务的消费群体各有不同，这相当于让产品面对的还是庞大的各个孤立的消费群体。
真正的市场聚焦是需要让自己的产品渗透某一个渠道，从而达到临界点。当这个渠道内的普通消费者都在谈论、交流或使用产品时，产品在该市场的临界点到来，接下来的销售也会出现爆发式增长。
传统的市场聚焦转型只是由以前的1万个市场进入了2000个市场。打造样板市场的初衷又会希望占领该市场的每个渠道和群体。可惜的是样板市场的消费者之间并没有产生共鸣并与他人分享交换意见，严格意义上来讲这并不能称之为成功的市场聚焦转型策略。
假转型之二：说重视消费者需求，实则渠道思维严重
消费者的反馈评价是所有互联网企业都非常重视的一项内容。beplay好玩吗 上也流传着这样一句话：天下生意一样刷。
刷什么?刷流量与评价。
线下找人排队，线上找人刷单都是吸引消费者购买的方法，可以成功地影响并促进其他消费者的购买需求。
传统企业在转型的过程中被要求不以渠道为本，而是要满足并重视消费者的需求、与消费者互动作为转型的要领。
是当需要从原料采购、周转、库存、渠道贡献、经销商合作等各种经营模块都随之调整时，重视消费者的转型很多成为了喊口号。
从对比图上可以看出，与渠道商合作不仅频繁、紧密、省事且有直接经济效益，但重视消费者本就非常困难，不仅吃力不讨好、受益的周期时间又长。
为什么在快速消费品行业中抄袭与山寨特别严重?一方面是企业图省事，还有一个原因便是渠道商也想借势赚钱的需求需要被满足。
传统企业受制于渠道的短期刺激下，怎么高喊要重视消费者都无法与互联网企业相媲美，从而也成为了假转型。
假转型之三：嘴上说要转型，但身体却很诚实
一般而言，传统企业都伴随着庞大的重资产，试错成本异常之高，这使大多数企业习惯于缓慢而稳健的转型方式。转型与未来的不确定性，谁也不能保证永远能引流潮流，把握未来的发展趋势。
所以传统企业受制于自身的关键限制因素，只能以缓慢和修修补补的方式艰难前行。再加之人都害怕改变，在这种情况下，不是企业不想快速转型，是转不动、转不快、不敢转。嘴上说要转，其实身体很诚实，不想动，动不快，不敢动。
身处在这样一个变革的社会，面对一不小心就搞出无人超市、人工智能的BAT们，传统企业如何利用有限资源做有效地转型?
一、提高市场的渗透率而非广度
当一个市场的渗透率达到某个临界点时，购买这个产品的人群会出现爆发式增长。因为消费者会感觉到周围的人都在交流与推荐这款产品。
市场聚焦没有问题，打造样板市场并成为该市场的地头蛇的策略也没有问题。但并不是在市场聚焦后把这一市场内所有的渠道都开设出来就代表着成功，任何市场的火爆一定需要有一个消费者相互传播、分享、交流的过程。
即使将产品铺进了所聚焦市场内所有渠道的独立网点(互相无法渗透)，也不如将其中某一个最能引起传播的渠道完全渗透。让消费者相互沟通交流分享，营造消费者从众与追求时髦的习惯。
通过渗透，容易让消费者产生相互交流、分享、攀比的可能性，加速渗透率的提升，从而达到临界点，促使销量爆发式增长。最终形成消费者甚至自己都不知道为什么要用这款产品，只是看着其他宴席都在用自己也跟着用的情形。
聚焦没错，但聚焦之后的市场应当寻找那些更容易让消费者产生相互交流、互动或攀比的渠道或消费方式。而不是笼统地将所聚焦的市场全面铺开，这样所面对的仍然是隔绝的市场，这并不比做全国市场的难度差到哪去。
