在《易中天品三国》当中，对于袁绍在“官渡之战”的失败，易中天教授总结为“六失”，并在曹操的持续打击下，最终溃不成军，一败涂地。其实，在白酒行业经历名酒“渠道下沉”的过程当中，地产酒与名酒进入了短兵相接的白刃肉搏战。在这场肉搏战中，地产酒也容易犯下以下六大失误。
价格带误区从产品线布局的完整性与市场表示来看，现在最牛逼的只有两个品牌：五粮液和泸州老窖，其他的都是扯淡!更别说地产酒了。白酒的竞争其实就是价格带的竞争，是否在某个价格或者两个价格上(不超过三个)成就了自己的王者地位，这里排除大本营市场，当然大本营可以实现全产品、全价格带的王者地位，但这也是一种理想状态，稍有不慎，江山不稳。
对广大的区域性酒企来说，无论是大本营市场还是异地区域市场，你必须实现某个价格带为王，你才能够确保在这个市场站住脚跟，你才能持续发展下去，否则，你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。
大本营误区在白酒营销中，本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。有本土市场(家门口市场)的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。
在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。
操作误区市场精细化这是一个老生常谈的话题，但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢?究竟什么是精细化呢?所谓精细化在于表达两个层面的含义：精在于精准、精确;细在于细节、在于细致。进攻一个市场，往往依靠单点突破，聚焦资源在某一个点上进行突破，这时必须在精准、精确上下足功夫，否则企业就会陷入进退两难的困局中。
即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战，但也是有一个精确的关键突破口进行聚焦突破，才能创造进攻的成果。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场，往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透，做深做透终端与消费人群才能全面开花，才能保证市场的稳定性与持续性。
市场误区对企业来说，有一个地方强势市场是必须的，但由于市场的单一，对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者，在打造大本营市场的同时，也一定会寻找更适合于自己成功的埠外板块化市场。企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个目标市场整合布局的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。
因为只有一定品牌基础影响力，操作起来才能更容易成功;只有地级市的区域市场取得绝对优势即获得综合指定消费第一品牌后，年销售额方能接近亿元;只有具备辐射性才能使品牌的影响力和销售力都发挥到更大的价值，才能形成多个板块市场的联动。
品牌误区
金杯银杯，不如消费者的口碑，这点不容你不相信，口碑的力量真的无穷之大。道理上讲，公关能够创造品牌，广告能够维护品牌，这是一条铁的品牌发展之路。
要记住品牌才是战略，任何强势区域都不能忽视对品牌的公关与广告。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位，每当市场出现问题，企业管理者会责怪业务团队、经销商，却没意识到有可能是自己的决策出了问题。
任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手，就永远不会让竞争对手有机可乘。
组织误区任何一个企业的发展，都必须根据企业的发展路径和市场征战目的，设计科学的、系统的组织机制，在组织体系的组合下，将企业内外部、上下游每个单元、成员结合成相互依靠、相互支持、配合默契的命运共同体，形成过硬的团队效应，否则就是散沙一堆的“乌合之众，形成分力，容易支离破碎。
在这个白酒调整与转型的关键时刻，整个白酒市场竞争将会向系统价值链要素竞争转型，企业组织的功能就是把内外部资源、上下游资源整合成一个紧密联结、相互匹配的整体，任何一种割裂或者对接当中的缝隙都会使系统难以发挥最大化作用，有了系统的整体势能支持，才可以产生强劲的企业合力，无往而不胜。
故此，在一线品牌、二三线品牌、区域品牌纷纷抢食区域市场的争夺战中，谁整合的资源越多，谁的组织效能越强，谁将更容易胜出，而非其他。
