微酒注：2015年，茅台、五粮液、洋河三家分别以326亿、216亿、160亿形成了中国白酒产业“321”百亿俱乐部，加上泸州老窖、剑南春等50亿以上的企业，属于全国名酒阵营。与此对应的，以牛栏山、口子窖、衡水老白干等为代表的企业，成为中国白酒的地产酒阵营。
人们总是在猜测，作为“强龙”的全国性名酒与作为“地头蛇”的区域地产酒迟早会有一场血雨腥风的竞争，那个时候，白酒产业才算得上是真正的开始了一场更为激烈的淘汰赛。
在过去的十年，他们大体上都是相安无事，名酒在300元以上价位竞争，地方酒在百元价位厮杀。但是，这一格局正在渐渐的被打破。
名酒与地方酒的竞争逐渐开始
6月22日，茅台酱香系列酒市场研讨会在贵阳举行。会议上，茅台确定了系列酒的调整策略，放弃早前的“一曲三茅四酱”产品规划，改为“133”的产品策略，力推王子、迎宾、赖茅、贵州大曲以及汉酱等6大产品。其中贵州大曲和汉酱都已经定位为区域产品，赖茅属于合资公司运营，也就是说，茅台系列酒全国化的重点是“茅台王子酒和迎宾酒”。
这两款产品全部在100元以内，茅台王子酒的零售价在90元左右，迎宾酒在60元左右。而且厂方还做好了“政策性亏损”的准备，可以看出，茅台拿下大众酒市场的决心很大。要知道，100元和50元价位都是地产酒的强势价位。
更早之前，五粮液就提出了系列酒的百亿目标，洋河则是提出要打造“新江苏“市场，这一系列的措施，都是在与地产酒进行挤压式竞争，“强龙”与“地头蛇”开始了正面的较量。
同时推多个新产品，强龙和地头蛇都无能为力
茅台在推出“三茅一曲四酱”的时候，行业就有人断言，不论具备怎样的资源禀赋，在白酒行业，我们都很难找到同时推广多个新品的成功案例。
茅台一口气推出华茅、王茅、赖茅加贵州大曲，5大全新的产品，成功的难度极大。
这既不是单纯资源投入的问题，也不是单纯市场策略的问题，而是作为一个企业组织，都是集权式的，很难同时实现多条战线作战。几乎所有成功的企业，都是在一定的时间内，聚焦整个组织的精力和资源，在一个拳头产品上实现突破，成功之后，再有下一个产品的推出。
全国性名酒和地产酒都要遵循这个规律。茅台此次系列酒的调整力度很大，等于变相“阶段性”放弃了王茅和华茅这些产品。这是一次正确的策略调整，但是仍然需要看王子酒和迎宾酒下阶段的策略，要看茅台用何种策略与地产酒进行地面的巷战。
围绕系列酒目标百亿，五粮液进行组织裂变
在系列酒上，五粮液的策略似乎比茅台迈的更为坚决。在昨天召开的股东大会上，五粮液再次强调了“双百”目标，华东营销中心百亿和系列酒百亿。
围绕这个目标，相比茅台的酱香酒公司，五粮液的组织裂变更为彻底，一口气成立了“头特曲、系列酒、五粮醇、专卖店”四大营销公司，这四大公司单独开票，单独发货，全部公司化、市场化运作。
作为系列酒的重点品牌，五粮醇在过去几年一直通过平台商模式，力图与地产酒一较高低，在河南、华东等区域，投入力度很大，也取得了不俗的表现。在春糖会议上，五粮醇更是推出的新品，直指百元价位。
洋河，打造“新江苏”，省外市场当做本地市场做
洋河与茅台、五粮液不同，从产品结构上看，洋河的主导产品海之蓝与很多地产酒价位相差不大，在山东、河北等区域略高于地产酒，而茅台五粮液的主导产品都是高端酒，在地产酒价位，只能新推产品。
洋河早早的就提出了复制“江苏市场”的策略，以“522”极致化工程，深度推进新江苏板块市场建设。据微酒记者了解，在山东、河南、安徽等地区，洋河的“新江苏”落地极其凶悍，似乎有点不计投入。
翻开“522”极致化工程的要求，几乎全部是地产酒运作当地的原则。按照官方的描述，“522”是指5个极致化目标;2个极致化转型;2个极致化保障。
5个目标是指“氛围营造极致化、商务团购极致化、家宴市场极致化、新江苏打造极致化、消费升级极致化“。2个极致化转型是指互联网极致化转型、市场投入转型。2个极致化保障指的是机制保障与组织保障。
2015年，江苏省内市场营收59.46亿增长3.45%，占比63.52%，省外同比增长高达22.34%，而主要的原因在于新江苏市场战略的实施。
强龙能否压过地头蛇?
在微酒的采访中，某名酒经销商坦言，名酒与地产酒的竞争存在多种要素的不匹配。首先是价值观，他认为，“名酒过往都是挣快钱，而地方酒是挣辛苦钱，需要投入巨大的人力物力去做终端，做消费者培育，这一点上名酒厂包括很多名酒经销商都不具备这个能力”。
一点点培育市场，是很精细的落地工作，“我们都有很大的改进空间，过往挣钱都不需要这些工作，而现在是要持续投入去做落地工作，这个价值观的改变很大”。
其次是组织的配称问题。经销商说，洋河、郎酒这样的企业还好，一直有很大的销售队伍，但是对于茅台五粮液，这样的挑战压力更大。
原来整个酒厂不需要管太大的销售队伍，如果一旦决定做全国，那么队伍的规模会迅速放大。
“这里的主要问题不是人多少的问题，而是组织建设需要时间，好比一个队伍，现在有100个人，突然来1000个人，这个队伍肯定会出问题，但是1000个人的队伍，加100个新人，是没有压力的”。
这是所有名酒企业落地下沉需要补的课，而且原来都是卖高价位，每个地方只要卖很少的“瓶数”就可以实现很大的销售额，客单价高。但是做更低的大众价位，意味着需要卖很多瓶才能有很大的销售额，工作量上明显增加。
还有就是“成本”问题，地方酒因为天然价位低，所以成本控制很严，包装性价比很高，而名酒在成本控制意识上过往都缺乏。
当然，经销商也认为，名酒也有名酒的优势，品牌优势最为明显，消费者在认知品牌上没有问题，只是在“认知产品”上需要时间。消费者认可茅台飞天到认可茅台王子，认可五粮液到认可五粮醇，需要大量的培育工作。
盛初咨询总经理柴俊认为，名酒厂与地产酒的竞争，一方面是业绩的需要，另一个方面，也是产能的需要，生产上不可能全部都是高档酒，中档和低档需要寻找消化的出口。
也正是因为这两个原因，历史上这种需求也从来没有这样强烈过，对于地产酒影响的效果上会比较明显，地产酒运作的压力肯定比往年要大。
这种影响的显现需要一个过程，也不可能是在短时间内就能够彰显出来，但是这个过程，地产酒需要有充分的预计。原来我们经常说，名酒厂成本上没有优势，但是现在名酒厂对成本也不是那么在意，包括这次茅台提出可以政策性亏损，五粮液在系列酒上的实际价格体现，都比原来要好。他们对于产能消化的动力都很强。
当然具体还牵扯到组织、技能以及价值观的原因，之所以说需要时间，就是因为这三者的发育需要时间。
在采访中，经销商都认为，名酒和地产酒的正面竞争已经不可避免，这是产业集中化规律的必然结果。名酒企业要发展，地产酒要生存，双方必然会产生正面的较量，只是这种较量，有着白酒行业的特殊性。
白酒的毛利相对比较高，只要存在毛利的空间，市场就会有不断竞争下去的可能，而饮料和啤酒行业，打掉毛利之后，紧接着就是破产、兼并和收购。
