时间进入到2017年，白酒行业出现明显的“复苏、回暖”迹象，不少白酒企业都提出了自己的战略目标——剑指百亿。而此时，雄踞于百亿俱乐部的白酒企业不过“茅五洋”三家而已，可以称之为“老百亿俱乐部”，纵观提出进军百亿的白酒企业，真正能够做到的，恐怕也只有泸州老窖、汾酒、顺鑫、劲酒、剑南春、古井贡、郎酒而已，可以称之为“新百亿俱乐部”。
进入新百亿俱乐部就代表进入中国酒的首席阵营，“打江山难，守江山更难”，新百亿俱乐部成员的战略发展能力决定企业发展宽度、高度和广度，以下的五大战略能力将成为完成百亿跨越的关键要素。
战略上的“战略布局能力”
要想成为新百亿俱乐部的成员，首先考验的是企业的战略布局能力，只有站在十分优势的战略位置上，才能建立一个对自己有利的市场竞争优势。冲击新百亿俱乐部的酒企要在战略上思考清楚：企业要占据什么位置?要切割哪块市场?并且企业该如何去快速占据这个市场?
归根到底，企业的战略能力就是寻找确定性的市场机会打歼灭战的能力。其中包括两个方面：其一，找到战略机会的能力;其二，通过聚焦实现战略目标的能力。
寻找战略机会要综合考虑消费大势和竞争格局，从而做正确战略布局。他山之石可以攻玉，我们回顾茅台与五粮液的发展史，2001年时，茅台的销量还落后于五粮液，但如今茅台已经在市场上遥遥领先。其中原因有很多，但是有一个关键要素就是茅台战略看准了“坚守高端”的机会，而五粮液却选择了下探产品的去寻求更低价的机会。
在明确战略目标之后，新百亿酒企需要聚焦资源率先完成占领。市场的先发者就是抢占了一个优势的身位，但是如果不聚焦，不形成真正的心智占有，也终将被竞品超越。
消费者的“需求制造能力”
消费升级所带来的“消费者主权化”特征造成酒企营销的重点更多地向需求端方面倾斜。未来能够进入新百亿的酒企，必然是在需求端极为强势的企业。新百亿酒企需求端建设需要注重两个关键：品牌标签化和品牌的气质化。
先说品牌的标签化。品牌优胜劣汰的实质是消费者心智空间的争夺，明确的品牌标签代表着明确的消费理由，最后剩者为王的品牌一定是那些标签非常清晰的品牌。
所以，当今所有的酒企都要面对一个问题：必须如何在这个时代标签化生存。一个品牌标签的稀有度越高，与品牌联结越紧密越会呈现出更强的竞争力
与此同时，品牌的气质化打造，将成为企业能够在形象上脱颖而出的关键。我们说，品牌气质决定营销转化的临门一脚。能够成为新百亿的品牌一定是能够引起消费者共鸣的品牌。
产品线的“双线发展能力”
2017年白酒行业价格带发展速度与价格带高低基本呈正相关，价格带“生存线+发展线”格局明显,高中价位段发展速度呈现两极分化局面。茅台价格突破和消费升级双重效应，迅速提高白酒行业发展空间，抓住这一波消费升级浪潮的企业，才会在未来获得突破性发展。
消费者升级之后，现有流行产品的目标对象换成下一层级的消费者替代，而且人群更加庞大!企业最重要的工作就是如何通过完善的产品组合让加入的群体成为我们的消费者。
目标新百亿酒企需要通过抓住这一波消费升级浪潮，对价格带“生存线+发展线”的精准布局，实施超级产品的营销，构成完整的产品链、价值链，方能实现有效的价位布局迎接消费升级，取得销量的突破。
渠道上的“极致化占有能力”
新百亿俱乐部成员需要渠道有更强的掌控力，才可以保证价位的稳固和政策的有效落地。渠道扁平和掌控终端已经成为新百亿酒企必然的走向与趋势。强有力的渠道管控是酒企持续健康发展的基本保障，而渠道的掌控集中体现在经销商和终端两个层面上。
新百亿俱乐部成员与经销商合理的掌控，是保证品牌具有持久作战能力的关键要素。中国酒企的竞争完全进入了“排面战”和“终端分割战”时代。
这就意味着，消费者直接消费的终端场景面临被瓜分的局面。因此，打造超级终端，才能促使产品在核心烟酒店保持高动销，才能实现更大的营收。随着行业竞争的不断加剧，只有对渠道达到真正的掌控，才能更快的实现百亿目标，也才能真正成为百亿俱乐部成员。
组织上的“阿米巴模式实施能力”
组织的迭代升级可以有效的释放企业的活力。近年来，多家酒企不同程度进行专项组织的变阵，展现出了更为强劲的作战能力。更加细分，聚焦的专项组织形态，在策略制定，费用投入，执行能力上产生了巨大的飞跃。而白酒行业专业组织管理模式极致化演绎的代表是“阿米巴模式”，这也是被泸州老窖、仰韶普遍采用、实践的模式。
“阿米巴模式”聚焦3大变量，即产品、渠道、组织，聚焦到3化，即标准化、精细化、精益化，“阿米巴模式”对位3级管理，即高层领导、主管、一线，确保了政策的有效落地，建立了企业与终端之间的高效联系，从而建立不断满足市场发展需求的科学合理化的组织团队建设，形成更优化的组织保障，形成更加高效的组织势能，只有这样的团队才能带领企业不断攀升，实现企业的百亿愿景。
