本文所要讲的区域型酒企特指销售额在5亿以下，大多数的业绩多年徘徊在2-3亿左右，迟迟不能突破;业绩主要来自大本营市场，并通过大本营市场辐射了周边几个市场;企业拥有1-2支主力产品，其中大多数企业的主力产品集中在大众价位。
在行业调整期的前几年，这部分企业的生存尤为挣扎：主力产品本身有一定的销量，但是在2012年底开始的“价格大穿底”潮流下，产品价格体系已经全面倒挂，销量艰难维持;全国名酒和省级龙头企业不断继续市场下沉，产品生存空间不断减少;行业的分化增长越来越强，导致其与前面对手的差距越拉越大……在主流赛道上，企业被越拉越远，而个性赛道又迟迟难以找到，一时间，仿佛区域酒企面对生死存亡，却找不到出路!
要想找到区域酒企的突围之路，必须剖析区域酒企，找出使其陷入困境的内在症结，笔者将这些企业面临的困境称为“七难”.
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一难：模式僵化或者模式错位，企业迟迟不能突破。
此类企业不少借助快消品模式打造了自己企业的大众酒大单品，强调区域密集代理，在市场初期，多代理制的模式，使得产品能够快速起量。但此类企业缺乏快消品企业严格的市场管控机制，产品流行之时便是产品价格穿底之时。产品没有利润，没有经销商愿意投入市场，谁做市场，其它经销商把所有政策打入价格，低价冲货，形成了“谁做市场谁被窜”的恶性循环。大多数企业没有及时调整模式，或者提前规划完善的模式保障体系，使得企业赖以发展的模式反而成了制约企业发展的束缚。
部分企业看到了产品升级和消费升级的机遇，也及时推出了中高端产品和次高端产品，但是在运营过程中，受限于以前的成功经验，用大众酒的快消品模式，或者早已过时的酒店盘中盘模式运营产品，导致产品升级失败。不同价位段的产品有不同的运营模式，但是这部分企业受限于各个方面的原因，缺乏正确的模式(抑或表面上采取了新模式，但是执行走样，走的还是老路子)，导致模式错位，产品升级难以成功。
二难：战略不清晰，缺乏愿景，企业无法专注。
大部分企业缺乏使命和愿景，或者即使有使命和愿景，但是很少有人相信，甚至企业老板自己都不相信。更甚者，有的企业连三年、五年规划都没有，企业的发展完全是跟着感觉走，走到哪儿是哪儿!
企业缺乏使命和愿景，或者没人愿意相信使命和愿景，整个公司从上到下就会对企业的未来充满了不确定，在一个不确定的环境中，就不会有人为了一个目标尽心竭力，为了一个蓝图，所有人心聚在一起，共同努力。在这个环境下，具体到小组和个人方面，自然没有个人的愿景，缺乏一个长期发展蓝图的指引，个人考虑的更多是每个人的小九九，如何使个人利益最大化。在这样一个环境下，企业很难做大。
这样一个脆弱的组织下，但凡遇到一点难题，都会成为企业发展的阻碍。无论企业、组织还是个人，没有一个明确的方向，就容易不断地折腾，不断尝试新的路径，浅尝辄止，无法持之以恒地建设市场，自然难以突破。所以这类企业容易出现：战略产品经常换，负责人经常换;资源投入完全由市场引导，忽大忽小，没有规划;经常出现所谓的“创新”，目的是给回款一个理由;组织经常变化，一年一个样……
三难：消费者萎缩，面临优势企业的“错维”打击。
这部分酒企在前一阶段打造的优势产品大多为大众产品，市场基本集中在根据地为核心的整个地级市。但大众产品的消费者缺乏忠诚度，一旦产品慢慢淡出消费者的视野，极易被竞品取代。而这部分企业的资源大多投入在渠道，所以一旦产品不赚钱，市场自动封锁产品，从而导致产品退出消费者视野。
在中国通货膨胀的大环境下，整个社会面临的是产品价格的上涨，在茅台、五粮液等超高端品牌的带领下，整个白酒的消费也发生了大幅度升级。2012年之前，大众消费价位集中在30元，50元，70元三个核心价位，但是2012年-2016年的行业调整期，使得大批100-120元价位的中高端产品(大多为全国二线品牌和省级龙头企业)价格跌破百元，大众产品的消费者趁势而上，大众消费价位形成了90元的新价位带。新的大众酒格局的带来的直接影响就是大众酒价位段的上移，大批的大众酒消费者转化成为全国二线品牌和省级龙头企业的消费者，区域酒企的消费者被切分。由于缺乏百元价位的保护伞，直接导致了区域酒企被更大规模的优势企业的“错维”打击。
