今年以来，陈超有一件烦心事。
陈超是一名白酒经销商，公司主营地方区域品牌。说起自己公司的网点来，陈超一脸骄傲：“我们公司在当地烟酒店的布局曾经数一数二。”但这两年时间来，酒业市场风云变幻，烟酒店渠道越来越难，不是一线品牌，不是利润高的热品牌很难压货。
究其原因，一方面是疫情的影响，渠道方面产生了较大压力;另一方面，是因为名酒加快了下沉速度，对区域品牌形成了挤压。而陈超公司，对烟酒店依赖过重，更主要的是，产品结构一直以区域品牌为主。“前些年也有过代理一线名酒的机会，我们公司在当地有不错的品牌影响力，但当时行业形势不明朗，我没有及时决定，错失了这样的机会。”说到这些，陈超有些懊悔。
如今，摆在陈超面前的是产品结构急需调整的问题。事实上，像陈超面临同样苦恼的区域大商并不在少数。
1、从行业三个发展阶段看酒商产品需求
其实，经销商之所以遇到产品结构的调整，无非与行业发展相关。
2012年下半年~2015年，酒业进入重构期，高端酒消费受到影响，无论是一线酒企还是省级龙头企业，无不推出大众价格带产品，而此期间没有大众价格带产品的经销商也开始调整产品结构，增加了相关产品。不过值得注意的是，该阶段虽然很多经销商都在“壮腰强腿”，但依然有经销商表示，自己公司调整的并不成功，原因是公司一直以来都做高端酒，和大众酒的资源并不匹配。
值得注意的是，在这个时期中，茅台曾经开放过经销商权，而现在火热的酱酒品类，在彼时也受到了影响，产品开发商也在逐渐减少。
2016~2018年，一线名酒率先实现复苏，当然这和消费趋势有一定关系，随着中产阶级的崛起，消费升级现象开始出现，另外80后、90后年轻一代消费者对白酒出现新的消费需求。在此阶段，高端酒、次高端酒以及一些有特色的产品开始成为经销商的选择。
2019~至今，消费升级现象更为明显，之于酒业来看，品牌集中度越来越高，随着一线名酒的渠道下沉和对市场的精耕细作，对市场的挤压也显而易见。从产品结构来看，次高端酒、高端酒在市场表现突出，高端酒价格天花板随着茅台价格的不断“升温”也在逐渐提高;再从品类来看，酱酒、老酒、光瓶酒成为市场上的热品类，无疑酱酒热度更高，高线光瓶酒也成为新的赛道，老酒被称为“千亿品类”，但与其他热品类相比，老酒的渠道更倾向于直接面对C端，所以具备一定的特殊性。
与此同时，该阶段经销商的产品结构也在面临着新的变革，具体表现在两个方面。一是手里是否有名酒?由于品牌集中度的提高，名酒类产品在市场上更容易撬开渠道，也决定着经销商公司的品牌知名度;二是是否有酱酒类产品?这决定了经销商公司的利润如何。但现实问题是，一线名酒资源此时已经十分“稀缺”，即使是有丰富渠道资源的区域大商们，也未必能够获得一线名酒的“入场券”。
2、产品再选择，“陈超们”怎么办?
其实，产品再选择是每个经销商都会遇到的问题，只不过每个阶段的市场形势不同，考验的是经销商的魄力和对市场的预判能力。
我们发现，曾经“沉寂”的老名酒们以及有底蕴的全国性品牌们已经成为越来越多“陈超们”的新选择，尤其是从去年开始，这种趋势尤其明显。为何时间节点会发生在去年?有业内人士表示，2020年新冠疫情的出现，使酒业第一季度较为“沉寂”，同时也使经销商有了更多思考的时间。而疫情过去后，老名酒和那些有底蕴的全国性品牌加快了市场拓展的速度，使这些原本拥有渠道但没有好品牌的“陈超们”有了新的产品选择机会。
当然，除了以上所说的几个类型企业外，还有一个品类拥有了和区域大商牵手的机会，那就是二线酱酒企业。酱酒起势是从2018年开始的，但真正爆发是2020年并一直延续到今天。酱酒品类之所以能够布局如此之快，一部分原因应该得益于这些在当地拥有丰富渠道资源的大商们。“没有一线酱酒企业的合作机会，选择这些有发展前景的二线酱酒品牌也是不错的，毕竟现在酱酒这么热，通过我们的渠道推广出去并不是什么难事。”一名经销商如此表示。
对于“陈超们”来说，这是产品再选择的好时机，对于这些泛全国化品牌来说，这何尝又不是实现全国化的好机会呢?
3、什么才是酒商进阶的新引擎?
对于“陈超们”遇到的市场问题，智达天下营销顾问机构常务副总经理苑继明认为，白酒行业现阶段的主旋律就是集中，近五年来表现尤为突出，随着市场份额显著向头部优势品牌集中，产业端正在发生不可逆的结构性变化。上游的集中化势必会传导到渠道环节，对酒商的直接影响就是，可对接的优质品牌、产品资源越来越稀缺。白酒渠道链是典型的品牌驱动，经销商的生意规模和增长高度依赖上游品牌商，而一二线名酒和强势大单品毕竟有限，在“退而求其次”的经营考量下，代理意愿向潜力型名酒和热门品类靠拢，是正常的生意逻辑。
白酒行业的集中化过程，本质上也是一个“价值归位”的过程，今天的行业格局，大体上正是品牌价值势能的对应写照，品牌成长的速度和质量，最终取决于自身价值塑造的厚度和高度。基于行业未来走向，酒商如能及时甄别、布局那些具有“价值洼地”意义的品牌，无疑是正确的战略选择，其中包括那些尚未充分释放价值潜力的老名酒，也包括基于价值创新的新赛道品牌或产品。
苑继明表示，对上游厂家而言，未来经营战略中最重要或者唯一重要的事，就是找到对自身而言确切、有力的价值定位，以及基于关键场景、关键触点的价值沟通和表达。首先是基于强禀赋、强需求、强差异逻辑，锁定品牌的价值内核，比如洋河的“绵柔”、郎酒的“庄园酱香”、潭酒的“真年份”、李渡的“国宝窖池”等。
其次是基于互联网语境，从精神和文化层面演绎好品牌故事，打造品牌IP，赋予品牌社交货币价值和杠杆化的流量势能。其三是基于C端导向，用“超级触点”的视角和思维来改造传统营销体系，以体验平台、内容平台、推广平台为抓手，贯通线上、线下、社群三度空间，将传统以渠道终端为重心的营销打法，进一步前置到用户环节，深度经营核心顾客。
相应的，对经销商而言，最重要的是发展自身连接、运营种子顾客的能力，打造本地化的优质顾客“ 流量池”。传统意义上的酒商核心职能，包括终端渗透、仓储配送、售后服务、资金垫付等 ，已经越来越难以形成稀缺性优势，如果找不到自身的不可替代性，对接优质品牌时的砝码就不够。
从白酒营销的未来趋势和上游厂家的核心需求出发，酒商一定要扮演好区域运营平台的角色，其中重要的一项就是发展、连接本地KOC(关键意见顾客)，依托上游品牌和自身商号，经营由种子顾客构成的私域流量。具体包括搭建区域体验中心、传统终端的体验窗口植入、KOC社群的组建运营、线上线下推广的深度落地、基于个人IP打造的内容生产等。
在渠道日趋碎片化、竞争日趋内卷化的今天，直接触达、持续连接C端的能力，一定会成为未来酒商的稀缺进阶能力。
