贵州茅台4月20日晚间披露一季报显示，公司2016年一季度实现营业收入99.89亿元，同比增长16.91%;归属于上市公司股东的净利润48.89亿元，同比增长12.01%;基本每股收益3.89元。
我相信有很多人一定跟我是同感，有的就是羡慕嫉妒恨了，很多销售额上千亿的制造型企业利润甚至都比不过茅台一个月的利润。
当大家都在弹冠相庆的时候，小编却有那么一丝冷静，这么高的利润对茅台真是好事情吗?
一、高额的利润可能会抑制创新
不排除随着行业集中度的提高，茅台的收入和利润会进一步提升，但茅台净利润率高达48.9%，净利润竟占营业收入的一半，这可不是一般的高，比国际上的很多奢侈品公司的净利润率都要高的多。
说到这里，很多读者也许会问，利润高也不是错啊，是的，小编承认利润高本身不是问题，但如此高的利润背后有多少是通过产品本身的创新和消费者服务能力的提升带来的呢，如果更多的是依赖于历史和中国特殊的政治生态等因素所形成的品牌红利，那就有问题了。
这就如温水煮青蛙，会让人丧失创新的动力，仅仅通过价量的调控就能实现“躺在床上就能赚钱”，那茅台就像商业生态中的大象，体型越来越大，但抗风险能力也许会越来越低。
同时茅台的高层人员流动上更多是内部循环，与外部交换较少，这也会导致企业组织活力不足，限制思维的开放性，不利于创新机制的实现。
二、资金利用效率低
从一季度的财务报告看，茅台的货币资金共437.76亿元，占总资产比重为48.3%。这说明了什么，说明茅台把大量现金都躺在银行账户上，虽然从偿债能力上分析是非常安全，但也从侧面反映了茅台对于资金使用的有效规划是欠缺的，除了兴建厂房扩大产能外，茅台在新的消费群体的培育上并未投入较多资源。
为什么这么说，作为一种事实上的奢侈品，茅台酒过去的成功很难说是完全市场化的。从消费群体来看，茅台酒也更多依赖党政机关这种非市场化的群体，茅台酒目前正在经历一个非常重要的转变——成为一家真正市场化的公司。
在公务消费群体大幅减少之后，茅台酒需要面对的是社会中主流的消费群体，包括那些80、90后的年轻消费群体。与传统的公务消费群体相比，这些新的消费群体更加市场化，也有更多的选择和消费自主性，对他们来说，酒并不是唯一的奢侈品，而传统的专卖店也并不是体验最好的购买渠道。
当然，要完成这个重要的转变，仅仅坚持价格还不够，茅台需要在品牌营销和销售渠道上进行更多的改善。
茅台更需要将庞大的利润和资金转化为与新消费人群对接的桥梁，
更需要转化为基于市场化的品牌历史和文化传承，
更需要转化为国际化的品牌动作。
假如能够成功地完成这些一转变，那么茅台将会是一个真正受人尊重的国际品牌。
三、前瞻性的布局做的较少
在管理学中有个理论，一个组织的规模大小与外部感知能力成反比，也就是当企业规模越来越大的时候，对外部的感知和敏感度会降低，会更容易忽视外部竞争环境的变化，所以“蚂蚁扳倒大象”的事情在当今的商业环境中越来越多的上演。
茅台虽然贵为国酒，在中国白酒中的地位超然，但仍然面临着两大重要挑战，即便这两种挑战在短时间内还无法对茅台构成真正的威胁。
第一种是其他品类的挑战，随着阿里巴巴、乐视等互联网巨头在纷纷布局进口葡萄酒，进口葡萄酒很有可能成为未来的风口。这并不是最重要的，重要的是这些巨头通过其强大的流量平台对年轻消费群体的葡萄酒教育(如天猫的全球酒水节)，这是很要命的。
第二种是白酒品质标准的出台，虽然茅台参与制定了酱香白酒标准，但整体中国白酒缺少类似于西方的葡萄酒品质标准，消费者不知道什么才是好的白酒，目前的判断只能依靠价格和品牌。
保不齐哪天出来一匹黑马倒腾出白酒品质等级的量化标准，那也许就是颠覆性的力量(小编也许是想的太多了)。
茅台董事长袁仁国说茅台要在2020年赶超帝亚吉欧，小编想说赶超帝亚吉欧可不仅仅是销售规模，更重要的是帝亚吉欧是品牌运营商，拥有多品类和多品牌，而且都是所在领域中的佼佼者。茅台要做品牌运营商，就必须对未来的品类风口进行战略布局，还不能采用原有的都使用“茅台”品牌的品牌延伸做法，必须采用独立品牌的方式;同时还要积极的牵头参与制定基于消费者层面的白酒品质标准，占领未来的制高点。
高利润不是错，但茅台更需要有价值的高利润，小编更希望茅台是一个拥有“蚂蚁”精神的“大象”，因为中国需要这样的企业，更需要这样的品牌!
