酒业并购的三个关键评估：第一，品牌是酒业的稀缺资源。第二市场是酒业的发展前提。第三，团队是酒业并购的关键。
我认为品牌是酒业的稀缺资源，白酒企业更多的是“依老卖老”，现在来看最有价值的并购标记应该具有这个标志，第一是三亿元以上的规模，第二是三十年以上历史，意味着它很容易唤起消费者小时候的记忆，回忆起爷爷和你在一起的味道，第三个是100口以上窖池，越是做本地化市场，就越要“冒烟”。
市场是酒业的发展前提，因为买酒本身不是目的，买是为了把它做得更好。白酒是有很强的区域性，市场之间的差异非常大。从观念上来看，山东、河南、河北、江苏、北京等都是主消费市场，在这些地方适合并购，在一些大的市场很容易做出业绩来，这个在并购的时候应该关注区域选择。
团队是酒业并购的关键，境外资本来收购白酒搞不明白，因为白酒的核心是产业和渠道。中国的快销品渠道相当复杂，它不像国外，所以实际上团队也是很重要的。华泽集团能做这个事，很大程度上是因为金六福培育了一批职业经理人，输送到各个酒厂去。
酒业并购的三个核心策略：
从2015年开始，并购会成为很多企业发展壮大的重要的途径，我认为有三种方式：
第一种方式是上市公司通过增发加并购，打开区域龙头企业借道上市的新路径。中国白酒行业上市是非常难的，前面那么多企业IPO，喊出来的很多。区域龙头企业自身上市已经很难，完全可以借道上市。他和我们的民族企业上市公司结合起来，比如说茅台，茅台有好渠道，五粮液就可以输出技术，可以输出它的品牌，像洋河可以输出浓香型的管理经验，也可以输出营销能力，这些都有可能在新的一轮竞争中，通过并购打开区域龙头企业的上市通道。我说的区域龙头企业是指省里数一、数二、数三的企业，第四就不算了。未来一个省能养出第一、第二和第三，很难看到第四了，在一个市场空间里最多有三个价位能成功。所以，名酒厂的再融资能力，名酒厂的经营输出，龙头企业的借道上市，在产业内是能整合的。
第二是金融资本加职业经理人的团队，我已经知道至少有两个是在走这种路线，金融机构出钱，职业团队经理人出力。被并购的企业特点是要有市场潜力，有品牌基因，缺的是营销能力和资本。我认为小的酒厂在这一轮整合中很有可能出局，这是一个早晚的事情。酒类行业的品牌不是太少了，是太多了，中国人用不了这么多品牌和酒厂，它的整合价值就是金融资本进入一个高品牌附加值，高产品购买，高投资回报率的行业，职业经理人团队借助资本实现职业生涯的高起点创业。
还有一种方式是“1+X”区域集中化聚焦投资，这个可以是业内资本，也可以是业外资本。对并购方来讲大到一个区域，如西北、东北，中到一个省，小到一个省的3—5个地级市。一个快销品的品类，在原产国都是多品牌的，啤酒在德国是多品牌的，红酒在法国也是多品牌的，白酒在中国一定也是多品牌的，因此它是一个多品牌互补的方式，可以实现垄断式的市场占有率。因为原产国的消费者对产品的细分度很高，所以啤酒到了原产国捷克和德国之外，你会发现就只有两三个品牌实现垄断了，我们发现白酒行业将来一定是有大的集团存在。但另一方面，多品牌实现了大，多品牌实现了强，一个姓多个名将是白酒行业的典型特征。
最后值得一提的是，白酒行业商业企业的投资也很值得关注。有人说现在基酒厂很困难，价值很低，我觉得这可能是一个陷阱。这一轮被挤出的一定是原酒厂或基酒厂。
吕咸逊：海纳机构总经理;中国酒类流通连锁专业委员会(筹)副秘书长;曾任新食品杂志社副社长、华泽集团/华致酒行品牌总监。
