白酒行业内对次高端价格带的定义是终端零售价在300元-600元价位的市场区间，这一市场区间2018年市场容量在400亿元左右，并维持每年15%-20%左右的速度扩容。从次高端与其它端次市场区间的对比来看，高端白酒(800元以上)对品牌力有很高的要求，众多的白酒品牌不具备足够的品牌力触及这一价格区间;中高端白酒(100-300元)市场容量每年增速5%左右，区域型品牌在这一价格带通过本地化策略和渠道拦截形成区域市场壁垒，全国化名酒进入困难极大;中低端白酒市场规模较大，但市场容量曾逐年萎缩趋势。
基于以上各价格带的市场特点，在百届春糖会上“次高端”成为了行业的热点话题，认为“次高端”风口来临，各全国化品牌及省级强势品牌应该聚焦资源重点发展次高端市场，既有销量又有丰厚的利润空间。面对“次高端”市场的吸引力，各大白酒企业如何应对?“次高端”市场到底是馅饼还是陷阱?请各位企业家思考以下问题：
为什么茅台、五粮液、泸州老窖这些全国化品牌在次高端无所表现?
为什么省级龙头企业花费大量的营销资源在次高端市场却收获寥寥?
汉理咨询认为各白酒企业不能盲目的进入次高端市场，需要从自身的战略角度考量是否需要进入，何时进入，何种方式进入。以下是汉理咨询对次高端市场的基础判断，供广大白酒企业的高管们参考。
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1、次高端市场的传统进入方式及竞争方式
从全国范围的白酒企业来看，次高端市场的进入方式主要分为三种，分别是高端品牌向下延伸，中端品牌向上延伸，单一品牌进入。这三种不同的进入方式各有优缺点，从结果来看，单一品牌进入的企业都获得了良好的市场回报。
1. 高端品牌向下延伸。代表企业是茅台、五粮液。
这两大传统酒业巨头的典型特征是在高端(800元以上)市场都有加强的品牌影响力和很高的市场占有率。茅台成立酱香酒公司，独立运营酱香系列产品，既有的独立的汉酱、仁酒、华茅等独立的子品牌，也有茅台王子酒(酱香经典)、茅台迎宾酒以茅台为主品牌的副品牌。从运营结果来看，茅台王子酒(酱香经典)是茅台运营次高端市场的核心产品，由于是采取主副品牌模式，受茅台母品牌的品牌辐射，短期内更容易被广大的经销商市场接受。五粮液采取主副品牌模式，推出五粮醇、五粮醇、五粮特曲、五粮头曲等系列品牌，主做中高端市场(100-300元)，其中五粮特曲(精品)进入300元以上的次高端市场区间。
高端品牌从上往下做延伸的优势在于可以把母品牌的知名度嫁接到系列酒上，解决了招商问题及品牌知名度建设问题。主副品牌模式带来的最大弊端是消费者对母品牌的认知已经成熟，次高端系列品牌不能针对次高端目标群体做独立的品牌诉求，与次高端市场目标消费者做情感对接。在产业成熟期，仅仅依托品牌知名度无法获得消费者的深度认同。同时，由于茅台、五粮液的运营基因是高端白酒运营基因，而次高端白酒市场需要对渠道进行精耕细作，这两大白酒巨头短期内还无法解决这一难题。
2. 中端品牌向上延伸。代表企业是泸州老窖、洋河及各地省级龙头企业。
泸州老窖采取母品牌覆盖多价格带的单一策略。泸州老窖头曲、二曲主做百元价位以下价格带，泸州老窖特曲主做200元左右价格带，泸州老窖窖龄酒主做300元-600元价格带。虽然泸州老窖用产品系列名称做产品线的区隔，但从消费者认知角度看，认知的是“泸州老窖”母品牌。泸州老窖全价格带覆盖同样带来两大问题。一是品牌低端化问题，泸州老窖大量的中低端产品拉低母品牌形象，无法支撑次高端价格带，二是品牌空心化问题，泸州老窖不能根据不同价格带消费者的需求特征针对的塑造品牌形象。最结果终导致泸州老窖是大品牌，而不是强势品牌，泸州老窖窖龄酒在次高端的市场困境正源于此。
洋河集团通过品牌裂变的方式把洋河蓝色经典裂变为海之蓝、天之蓝、梦之蓝三个独立的系列品牌，试图从品牌名称上实现三个品牌之间的区隔，梦之蓝又推出了M1、M3、M6、M9等系列产品，覆盖次高端价格带和高端价格带。从洋河的品牌推广动作来看，大量的传播资源聚焦在梦之蓝品牌上，以梦之蓝品牌带动天之蓝和海之蓝产品的销售。洋河拥有高于行业的运营效率和渠道深耕能力，使得梦之蓝的销售额在2018年突破百亿。从财务视角来看，洋河梦之蓝在次高端成功放量，从战略视角来看，洋河梦之蓝1000元以上价位产品和300元以下天之蓝、海之蓝系列产品的市场地位并不稳固，这需要洋河重新审视新的产业环境下的定位问题。
省级龙头企业的典型代表是各省年销售额超过20亿的白酒企业。通过中高端品牌向上系列化延伸，以母品牌进入次高端市场领域。例如安徽的口子窖年份酒20年，古井年份原浆16年，河北的山庄皇家窖藏16年。省级龙头企业在次高端市场的竞争优势在于渠道优势，省酒们在次高端价格带的核心意见领袖的公关上和核心烟酒店的掌控上相比较全国化白酒企业具有绝对优势，依托这两大优势在次高端价格带形成了一定的销量。但随着白酒产业越来越成熟，以100元-300元产品为主的省级龙头企业的品牌天花板现象越来越明显，品牌形象固化，价值塑造错位。汉理咨询判断，如果全国化次高端品牌解决渠道效率问题，省级龙头企业的次高端市场份额将被掠夺。
3. 独立品牌进入。代表企业是剑南春、舍得、水井坊。
剑南春在白酒行业黄金十年发展期由于诸多问题没有获得与品牌价值相匹配的市场地位。在内部治理结构调整到位后，依托强势的品牌历史基因，快速的在次高端市场全国化放量。剑南春的品牌价值在白酒消费群中有着深厚的根基，主销产品定位在300元-800元区间，与茅台、五粮液错位竞争，这对已经落后的剑南春来讲是正确的战略决策。剑南春品牌相比较茅台、五粮液系列酒品牌更具含金量，相比较省级龙头企业的次高端品牌则具有降维优势，这是剑南春品牌焕发第二春的核心原因。汉理咨询认为剑南春在次高端市场的成功是历史遗留的品牌惯性，市场地位并不稳固，剑南春品牌存在品牌逐渐老化的现象，要与时俱进，根据新时代的消费者情感特征和生活方式建设品牌形象，才能夯实江湖地位。
舍得和水井坊则是老名酒放弃老品牌，开发出来的独立次高端品牌。两者均是次高端市场品牌运作的典范。舍得通过“中国智慧”的品牌核心价值塑造，找准了市场定位，并围绕着战略定位不断的深化传播。近些年“舍得智慧大讲堂”、“大国芬芳”等传播活动更是引起了行业讨论的热潮。水井坊则是在2000年初通过超高端定位，满足了中国经济崛起之下政商务用酒对更高档次白酒的价格需求，终端价格一度超过茅台、五粮液成为中国第一高端白酒。在新的产业周期下，水井坊通过“雅文化”的品牌核心价值的打造，快速圈粉，找到了属于水井坊的目标人群，水井坊的品牌核心价值与品牌形象与这些人群的价值观高度吻合。汉理咨询认为，在次高端市场水井坊和舍得是两个战略定位最具差异化，品牌形象最为清晰，发展最具潜力的两大品牌。当然，舍得和水井坊目前的体量都在20亿-30亿之间，能否快速进入百亿俱乐部主要取决于企业的战略定力及渠道运营能力的打造上。
2、汉理咨询对次高端市场的判断
1. 次高端市场还有3-5年的战略窗口期。
从次高端市场竞争格局来看，全国性品牌、泛全国化品牌、区域型品牌混战，还没有形成数一数二的全国化次高端品牌统治市场。从产业发展规律开看，未来次高端价格带的品牌竞争格局会与高端市场的竞争格局相似，大多数的次高端品牌将会被淘汰。汉理咨询观察，舍得、水井坊已经找到通往次高端市场领导者地位的路径，但是渠道运作能力及组织能力限制了市场占领的速度，两大品牌的发展取决于企业自身的能力建设程度，而非取决于竞争对手行为。茅台、五粮液、泸州老窖、三大全国化品牌在次高端市场的发展战略需要重新规划。所以，在汉理咨询看来，未来的5年甚至更长一段时间，次高端市场还存在进入机会。当然，一般来讲打造一个品牌最少需要3-5年的时间，对于省级强势品牌来讲完全有机会利用战略窗口期成功打造次高端品牌，在次高端市场占有一席之地。当然，次高端市场的窗口期到底有多长，这取决于参与竞争的白酒企业的经营行为是否科学以及对次高端市场的资源投入程度。
2. 次高端市场品牌的打造不是名酒的专利。
很多白酒行业的自身资深认为，高端、次高端市场只有中国名酒才有机会进入。汉理咨询认为这是典型的“行业短视症”。首先，消费者并不清楚所谓的“四大名酒”、“八大名酒”“十七大名酒”都是哪些品牌，名酒对于白酒品牌建设而言最大的价值在于在白酒行业计划经济年代曾经与消费者有过接触，更容易被消费者接受;其次，名酒的价值在于拥有更多的基酒储备，对于次高端、高端白酒的高品质可以实现较大产量的支撑。99%以上的消费者并不知道舍得和沱牌是出自一个企业，也并不清楚全兴和水井坊是一家，这不妨碍舍得和水井坊在次高端市场取得成功。汉理咨询认为，区域型白酒企业只要具备一定的历史文化底蕴和足够的基酒储备都可以进军次高端市场，这考验的是中国白酒企业家的勇气和智慧。
3. 必须采取独立的次高端品牌运作。
白酒行业进入成熟期，依托品牌知名度及渠道运营能力实现在各价格带实现销量的时期已经过去了。所有参与竞争的白酒企业必须要针对所选定的战略价格带，推出独立的子品牌，赋予子品牌与目标市场人群所对接的品牌概念，才能在竞争中脱颖而出。独立的次高端品牌需要建立品质价值和精神价值，两大核心价值缺一不可。消费者对高端、次高端价格带白酒的需求方式与低端白酒不同。低端白酒单瓶价格较低，接近于快消化，主要是感性选择，而高端、次高端白酒单瓶价格很高，一定要消费者理性上知道为什么这个酒值这么多钱。
当然，白酒作为典型的产品同质化行业，同一个价位的产品很难在酒体质量上分出高下，这需要打造独特的产品概念让消费者感性的认为物有所值。舍得的“舍百斤好酒，得二两精华”，水井坊的“第一坊”，国窖的“明代窖池”，山庄皇家窖藏的“皇家标准”都是非常好的理性价值构建方式。但需要白酒行业企业家们关注的是，产品价值是次高端白酒品牌成功的必要因素而非充要因素。
在产品高度同质化的产业背景下，一定要打造独特的精神价值与消费者形成共鸣，消费者消费次高端白酒追求的一定不是物质的享受，而是精神的价值。在精神价值的打造上是大部分中国白酒企业所忽略的关键因素，舍得的“中国智慧”，水井坊的“中国高尚生活元素”，山庄皇家窖藏的“皇家礼遇、贵宾尊享”都在目标市场内获得了高度的市场认同。
4. 渠道运营能力是加速器。
汉理咨询多次强调，在次高端市场水井坊和舍得在品牌层面的建设已经远远超过其它白酒企业，为什么销售额还没有超过30亿?为什么品牌价值和江湖地位严重不对等?这是因为一个产业的发展必然会存在流通领域从掌控市场到逐渐弱化的过程，而这个过程会落后于产业集中的进程。
放眼白酒行业黄金发展十年，产业处于高速增长期，在这个产业阶段某种意义上是渠道主导产业发展的。白酒企业只要得到“大商”的支持，都能获得快速的增长。产业进入成熟期后，白酒厂家逐渐掌控主导权，但渠道商依然具有举足轻重的作用。由于次高端白酒政商务消费的特殊性，“核心烟酒店”老板们掌握区域市场内核心的客户资源，“核心意见领袖”对区域市场带动作用依然明显。
白酒企业想要在次高端市场快速打通渠道链条，必须具备深耕区域市场能力，搞定“核心意见领袖”，深度掌控“核心烟酒店”，才能释放品牌价值，快速的获得市场的认可。对于全国化次高端品牌而言，渠道运营能力决定了品牌发展的速度，而对于省级强势品牌而言，能够以渠道运营能力为基础，打造独立的次高端品牌，将具备与全国化白酒企业在次高端市场一决高下的机会。
3、白酒企业在次高端市场的经营建议(仅代表汉理咨询观点)
1. 茅台、五粮液、泸州老窖——破茧重生。
这三家白酒行业老大哥在白酒行业复兴的过程中走到了前列，受到资本市场和经销商的追捧。汉理咨询认为，全世界所有的企业和企业家都存在路径依赖，习惯于把过去的成功经验复制到现在及未来，习惯于把已经获得成功的价格带的运营方式复制到其它价格带的运营。相比较中小型民营企业，这些大型国有企业弊端在于体制僵化，失去了对市场反应的敏感度，所以以下对这三家企业的建议仅仅是从理论层面的建议。
对于茅台来讲想要在未来五年在次高端市场进入前三名需要放弃以茅台做为母品牌的茅台王子酒、茅台迎宾酒系列产品，重点运作汉酱品牌或仁酒品牌。从次高端市场需求角度及市场竞争角度为汉酱酒或仁酒设计清晰的价值定位，并围绕这一价值定位配称自身的运营体系，这在短期内会影响茅台酱香酒的市场业绩，但从长远来看是茅台占领次高端市场的必经之路。
五粮液遇到的困境与茅台相似，但关键在于五粮液的战略选择，五粮液目前的战略选择的是重点运作100元-300元的价格带，而非次高端市场。从战略角度看这是非常务实的战略举措，汉理咨询也高度认同。问题是五粮液采取的竞争方式不符合中高端白酒的竞争特点，也需“破茧重生”，打破路径依赖，系统的全盘规划在中高端市场的竞争战略。
泸州老窖窖龄酒上市至今，所有的行业专家、经销商们都理所当然的认为会在次高端市场大放异彩，市场结果让人大跌眼镜。汉理咨询看来，泸州老窖需要及时调整次高端市场的经营战略。从产业发展规律和次高端市场竞争现状来看，泸州老窖继续以“泸州老窖”母品牌方式运作次高端市场是注定要失败的。泸州老窖的战略选择要么是聚焦资源运作中高端市场，要么采取独立的子品牌重新进入次高端市场，重新开始。
2. 洋河——战略取舍。
迈克尔波特说战略就是要选择做什么，选择不做什么，战略是需要取舍的。从白酒行业现状来看，大部分的大中型企业采取的是“中庸战略”，什么价格带都要做，导致在任何一个价格带都无法构建独特的价值取向满足特定消费者的需求。洋河作为白酒行业的标杆企业，成为所有白酒企业模仿的对象，汉理咨询称之为“标杆依赖”。齐白石说“学我者生，似我者死”，这是为什么洋河的“中庸战略”依然能保持持续的高增长的核心原因。
洋河当下的战略是聚焦资源主做“梦之蓝”品牌。梦之蓝品牌旗下系列产品横跨300元-2000元价格带，洋河面临的战略选择时到底是聚焦300元-600元价格带运作，还是聚焦800-2000元高端白酒价格带运作。越是高端市场对品牌的一致性和单一性要求越高，对资源的要求程度也越高。如果洋河选择聚焦企业资源运作梦之蓝M1、M3系列产品，实现在次高端市场放量，那么梦之蓝品牌必然无法支撑800元以上高端市场对品牌的要求。汉理咨询认为，800元以上的高端白酒市场存在战略机会，五粮液和国窖在品牌运作层面都存在问题，品牌形象老化，品牌核心价值模糊。洋河以梦之蓝品牌运作800元以上高端价格带可以拥有一席之地，但需要做出放弃次高端市场的战略选择。当然，洋河作为上市公司，需要在短期业绩和企业的长期价值上做出取舍。
3. 剑南春——品牌重塑、渠道变革。
剑南春是目前在次高端市场占有率最高的品牌。剑南春的成功归功于两大要素，一是剑南春的品牌基因，剑南春曾经与茅台、五粮液齐名，但白酒行业复兴的黄金十年错过了最佳的品牌恢复期，茅台和五粮液价格越走越高，而剑南春发展缓慢;第二大要素是次高端市场的竞争程度较弱，茅台和五粮液主做高端市场，剑南春依托消费者对“茅五剑”根深蒂固的品牌认知，对区域品牌及其它品牌实现降维竞争效应。
从近几年剑南春的业绩增长来看，随着剑南春的销量恢复式增长到一定程度，继续增长的难度越来越大。毋庸置疑，如果剑南春战略调整得当，依然是次高端市场最具发展潜力的品牌，这需要剑南春在品牌和渠道两个关键要素上实现变革。
品牌重新定位。同茅台、五粮液一样，剑南春也面临品牌老化的困境，知名度很大，但品牌形象不清晰，品牌核心价值模糊。茅台是表达最高尊重的白酒，洋河是绵柔型白酒领袖，是年轻的大品牌，舍得品牌核心价值是中国智慧，剑南春的品牌核心价值是什么?大家所熟知的“唐诗宫廷酒，盛世剑南春”的广告语给消费者带来什么样的物理价值和精神价值?如果把剑南春想象成一个人，她是什么样的形象?随着舍得、水井坊这样善于品牌运作的次高端品牌进一步在次高端市场发力，必然给剑南春品牌带来非常大的竞争压力。
渠道变革。剑南春的品牌拉力不足以象茅台、五粮液、国窖那样采取经销商主导市场的运营模式。剑南春如果想在次高端市场进一步扩大市场占有率，加快全国化进程的脚步，应采取洋河的市场运作模式，公司主导运作市场，培育核心意见领袖公关能力及核心烟酒店占有能力。
4. 舍得、水井坊——保持战略定力，深化战略定位。
汉理咨询认为舍得和水井坊是次高端市场品牌形象最清晰的企业，未来几年会保持持续的高增长。同时，舍得和水井坊的高管团队都有在日化、饮料、啤酒等高强度竞争的快消行业获得成功的经验。相比较传统的白酒企业，舍得和水井坊的战略规划能力、品牌运营能力、渠道深耕能力更胜一筹。对于这两个品牌来讲，在次高端市场最大的风险在于是否能企业自身是否能够保持战略定力，并围绕着自身的战略定位持续的构建企业内部运营配称体系。
保持战略定力。从2018年这两个企业推出的新产品来看，舍得和水井坊都试图开发系列产品，把价格带进一步向上延伸。所谓战略就是把资源投入在最具优势的目标市场内，在目标市场实现局部优势。资源分散会导致在目标市场的竞争力减弱，而在其它的市场内也无法构建竞争优势。舍得和水井坊目前的销售额在20亿-30亿之间，还有大量的空白市场需要进入，汉理咨询建议聚焦资源快速在次高端市场做到百亿级别，到达市场增长临界点再考虑向高端白酒市场进军。
深化战略定位。白酒行业产品同质化严重，是典型的感性消费行业。企业的核心价值一定的感性的品牌价值，而非理性的产品价值。舍得通过“中国智慧”的定位精准的找到了自己的目标市场，水井坊则是围绕着“雅文化”的生活方式不断地构建在这一细分市场的品牌优势。舍得和水井坊应围绕品牌核心价值来开发新产品、选择销售渠道，配置传播资源，不断的加强在这一战略定位下的目标客群的品牌认知优势。同时，如何能够持续的保持竞争优势，则需要企业内部价值链的配称，企业内部所有的运营系统都围绕着次高端价格带的端次定位及品牌核心价值进行构建。例如，产品研发配称的方式是围绕目标市场的消费者口感喜好研发新产品，而不是盲目的追求所谓“最好”;生产部门的配称则需要从基酒储备、生产设备、质检标准等方面围绕战略定位进行配称;营销部门需要不断地围绕品牌核心价值进行整合营销传播。企业的战略定位竞争对手可以跟随，但企业内部的数百种运营活动则无法模仿。独特的价值取向使得竞争战略具有了差异性，而实现了内部运营配称，竞争战略才具有可持续性，才能拥有持久性的竞争优势。
5. 省级强势品牌——全盘思考、系统运营。
近些年省级强势白酒企业纷纷延伸产品线，进入次高端市场。从市场结果来看，汉理咨询还没有看到真正成功的案例。这是源于白酒企业盲目跟风，没有根据企业自身的发展战略来思考次高端市场是否进入、如何进入的问题。汉理咨询认为，省级强势白酒品牌可以进入次高端市场，但需要考虑企业发展阶段及进入次高端市场的方式。
企业发展阶段决定了何时进入次高端。从全国白酒市场来看，大部分省级强势白酒品牌的销售额在20亿-40亿之间。处在这一发展阶段的白酒企业面临两大战略选择，一个战略选择是聚焦资源重点运作100-300元中高端价格带，并不断的夯实这一价格带的市场基础，在本省市场完成高占有后，可以围绕这一价格带进行全国化扩张;省级白酒企业第二个战略选择是在本省市场进行价格带的向上延伸，进入次高端甚至高端市场。哪种发展战略对于省级强势白酒企业是最佳的战略选择要根据不同企业品牌基因、基酒储备、相关能力等因素判断，而不能盲目的跟风模仿，草率的做出战略选择。汉理咨询建议如果省级白酒企业在省内市场的100元-300元价格带还有较大的市场空间尚未占有，则应聚焦资源深耕中高端市场，这样投入产出比会更高、市场根基也会更加稳固。如果省级白酒企业在省内市场中高端价格带的边际收益递减，而又不具备全国化的资源和能力，则可以考虑进入次高端市场。
省级强势品牌进入次高端市场的两种方式。
第一种方式是机会式的运作次高端市场。主要方式是通过中高端品牌向上延伸系列产品进入次高端价格带，同时利用中高端品牌运作的渠道资源进行机会型运作。省级强势白酒企业机会型的运作方式可以在短期内获得一定的销量和利润，但一定不会持久。随着行业集中度越来越高，面对全国化次高端品牌的冲击很难获得稳定的市场地位，增长不具有可持续性。这是当下大部分中国省级强势白酒企业的当下选择。
第二种方式是战略性的进入次高端市场。所谓战略性的进入需要考虑在次高端市场的竞争战略问题，次高端市场有很多品牌，消费者为什么选择拟的品牌?这需要省级白酒企业思考选择哪部分消费者作为次高端市场的目标顾客，提供什么样的差异化价值与全国化次高端品牌做出竞争区隔。汉理咨询给战略性进入次高端市场的省级强势企业的三点建议。
一是必须推出独立的子品牌运作。次高端品牌与原有的100-300元价格带的主品牌完全区隔，避免产生品牌低端化联想。不可否认延用中高端品牌延伸的方式进入次高端市场成本最低，但很容易触达销量的天花板。中高端白酒的消费者人群的价值需求与次高端白酒消费人群的价值需求完全不同，用同一品牌覆盖中高端市场和次高端市场是不成立的。政商务消费为主要消费形态的次高端白酒品牌是典型的表达消费者身份的载体和工具，价位较低的产品会拉低品牌形象，影响消费者“自我表达”的利益需求。
二是成立独立的运营次高端品牌的经营主体。大部分白酒企业的做法是不同价格带的市场用一套人马运作，这直接导致无法实现“专业化经营”。在白酒行业高速成长期，这一组织模式是可以以较低的成本实现高速增长的，因为产业成长期的关键竞争要素是“品牌知名度”和“渠道运营效率”。当白酒行业进入成熟期，行业的关键竞争要素转变为“差异化品牌”竞争。而低端白酒、中端白酒、次高端白酒、高端白酒的目标消费者需求方式完全不同，市场竞争格局和渠道特征也不相同。汉理咨询建议白酒企业成立独立的部门或者公司运作不同价格带的市场。根据不同价格带的需求方式和竞争方式针对性的制定次高端市场的营销战略和营销策略。具体的组织方式可以采取“事业部制”和“独立子公司”两种模式。无论采取哪一种模式，核心是做到独立运营、独立核算、专业化运营。
三是最好3-5年预亏准备。从低端价格带到高端价格带品牌建立的难度依次递增，如果采取推出独立的子品牌方式运作次高端市场，一定会经历长期的市场培育的过程。如果白酒企业根据市场的销售额来做次高端子品牌的传播预算，很有可能会错过次高端市场3-5年战略窗口期。所以，汉理咨询建议如果省级强势品牌计划战略性的进入次高端市场，一定要做出预亏准备，这样才能在窗口期关闭前完成市场占有，在目标市场内占有一席之地。
