洋河这个1979年被评为“新八大名酒”之一的老名酒，虽然于同时期与其他名酒企业一样陷于体制之困，却在张雨柏的领导下大刀阔斧的推出“洋河海之蓝”系列大单品，销售额逐年攀升。依靠洋河海之蓝的杰出运营，洋河在行业中销售额排名攀升至第三名，因而业界遂有“茅五洋”之说。
在一个充满创新的新生事物萌芽期时，对于新生事物未来的发展我们总是充满怀疑和争议，而当新生事物发展壮大，功成名就之时，我们再来总结其成功经验，又充满着马后炮之嫌，然而历史的总结即是如此，毛主席在其《实践论》中早已指出，历史发展的轨迹总是围绕着实践---理论总结---继续实践----继续理论总结的一般规律进行演进，因此拿这一经典的成功案例来进行行业一般的规律研究和理论总结，并以此指导其他白酒的行业实践，就成为我等行业研究人士的必要工作。
改革开放以来，中国的白酒营销已经走过30余年，30余年来白酒营销的历程大多以“单点营销”的形式演进，先是单一的“广告酒”营销时代，仅仅依靠“广告”这一单一环节进行品牌的传播和市场竞争，接着是“终端拦截”时代，仅仅依靠在终端环节的种种营销措施进行市场竞争，“终端盘中盘”、“消费者盘中盘”“后备箱工程”“团购工程”均是终端拦截的产物，然而当经济发展环境及行业竞争到更为激烈的时代，依靠单一的战术营销的复制已然失效，这是依靠“终端拦截”崛起的小糊涂仙们后来衰落的本质原因。
通过研究，我们认为洋河海之蓝的成功，是系统性营销的成功，是中国白酒营销史上唯一摆脱了依靠单点营销(广告、终端拦截等)成功的典型案例，洋河海之蓝系统性营销成功具体可分为：品牌定位准确的成功、系统化组织运营能力的成功、紧抓行业战略机遇期的成功三个核心环节。
一、品牌定位准确的成功
白酒行业的品牌定位是所有行业中最为复杂的，并且具有其他行业所不具备的特殊特性。定位的核心思想之一即为“成为第一”，然而白酒行业的“第一桂冠”类似于日本的天皇制度，一经占据，不因企业的销售业绩的改变而改变，2003年洋河海之蓝出生之际，“酱香第一”已为茅台占据、“浓香第一”已为五粮液占据、“清香第一”已为汾酒占据，传统三大主流香型均以名花有主，并且不会因销售业绩的改变而改变，同时因为占据着第一的位置，行业巨头也拥有了相对其他白酒品牌的战略优势而变得不可挑战，那么对于想成为第一并成为行业巨头的传统老名酒企业出路何在?洋河海之蓝以游击战的思维“攻其侧翼”开创性的开辟了从味觉出发的“绵柔型”白酒，以此区隔从嗅觉出发的“浓清酱”等香型白酒，并经过广泛的宣传，抢先占据了“绵柔第一”的位置，“绵柔第一”成为洋河海之蓝的核心战略性心智资源。
白酒行业的品牌定位，需要不止一块心智资源支撑，除了核心战略性心智资源，还需要其他战术性心智资源定位的支撑和配合。洋河海之蓝除了“绵柔第一”的支撑，又找到了视觉性心智资源“蓝色”和感性心智资源“男人的情怀”来对“绵柔”进行进一步的阐释和升华。三块心智资源，步步深入，一体化延伸，使得洋河海之蓝因为准确的品牌定位而使广告传播轻松的打动了人心，牢牢进驻消费者心智并扎根。
何为心智资源间的一体化?举几个反面例子以使读者更容易理解，一是“丰谷酒王”，“丰功伟业穿喉过，杯酒江山沉浮定，低醉酒度，丰谷酒王”这是丰谷酒王的广告语，低醉酒度是丰谷给丰谷酒王找的核心战略定位，然而感性升华“丰功伟业穿喉过，杯酒江山沉浮定”与“低醉酒度”之间基本是各说各话，一体性远不如“绵柔、蓝色、男人的情怀”;二是同为老名酒的宋河，无论是宋河的“中国性格”还是“中国礼遇”这二个战略定位，与产品诉求的“醇厚型”也是各说各话，这就是为什准确的定位能够深入人心，扎根消费者脑海，而火候欠缺的定位只是在传播知名度却无法扎根消费者内心的根本原因。
二、系统化组织运营能力的成功
改革开放以来，中国的经济从以“农业经济”为主向现代化的“商业经济”转变，在这个过程中，企业的组织管理从“农业经济”思维下的个体户思维向现代化的企业管理思维转变，然而这个过程却相当艰难，那些改革开放以来依靠”系统化的组织运营能力”获得竞争优势的国内企业只有“华为”、“海尔”“娃哈哈”等寥寥数个，更多的企业依靠的是“机遇性”的爆发为主，对于白酒这个先天受着“国家专卖”和“国营公有”体制之困的行业，系统化组织运营能力的管理变革更是艰难。
然而，洋河却成为仅有的一个系统化组织运营能力管理变革成功的行业案例。任何一个企业系统化组织运营能力变革的根本目的，就是实现对渠道的掌控，无论是娃哈哈的“联销体”还是康师傅的“渠道精耕”系统均是如此，洋河也不例外。白酒行业的厂商关系是所有行业中最为复杂、合作形式最为多样的，除了传统的代理制，还有买断制、品牌开发运营制等多种形式，然而不管哪种形式，厂商关系的核心均围绕着“渠道掌控”和“品牌支配权”进行着厂商博弈，大多数厂家选择的模式均以“经销商掌控区域终端资源”为核心，即使行业王者茅台、五粮液也是如此，厂家的权威主要体现在“品牌支配权”。洋河依靠海之蓝革了这一模式的命----首先，洋河将厂商关系进行了重新定位，厂家集品牌支配权和区域渠道运营权于一身，经销商仅仅是区域资源(资金、人脉、渠道、配送)的提供者，依据这一调整，开始进行匹配这一模式的组织变革，首先洋河将洋河海之蓝单独打包成立洋河海之蓝品牌运营公司，其次在各省成立蓝色经典分公司，分公司下辖各区域办事处，各办事处拥有区域的直接运营权，最终形成厂家办事处与经销商的“1+1”管理模式，在管理架构进行贴近一线权利下放的组织变革后，洋河在区域营销策略上快速进行了模式总结和复制，从区域核心终端资源的掌控，到区域核心消费者的培育拉动，洋河总结出了标准化的模式和动作，使洋河的基层员工按照统一的模式即可开展区域开发工作，系统化的组织运营能力与可复制的区域市场操作模块支撑了洋河海之蓝全国化的扩张进程-----缺少这两大系统支撑的白酒企业即使本省为王都很困难。
三、紧抓行业战略机遇期的成功
任何一个图谋行业霸主或巨头地位的品牌均需要三个核心战略要素支撑，一是正确的品牌定位，二是以掌控渠道为核心目的的系统化的组织运营能力，三是行业战略机遇期，三个要素缺一不可。正确的品牌定位和系统化组织运营能力属于企业的内在战略要素，而行业战略机遇期属于外在的、不可复制的战略要素，任何一个行业均面临两个方面的战略机遇期，一是心智资源(品类的、功能的)山头空白期，二是渠道竞争空白期，处于渠道竞争空白战略机遇期，突出的就是企业的渠道经营能力，只需在这个一个环节突破即可获得阶段性的成功，小糊涂仙的终端拦截、口子窖的“盘中盘”均是如此。
改革开放30年来，白酒行业先后经历了三个战略机遇期，一是基于10亿内需急剧释放的急缺经济战略机遇期，彼时的大多数酒企均在那个时代迎来了基于生产能力的第一次高峰;二是始于90年代的心智资源山头空白期，这一时期五粮液摘取了“浓香第一”、茅台摘取了“国酒”、汾酒摘取了“清香第一”、红星摘取了“二锅头第一”;三是始于90年代末期的渠道变革期，这一时期依靠着渠道操作，小糊涂仙、口子窖等品牌阶段性崛起，以2003年为节点，彼时的白酒行业处于心智资源山头空白期的末期、渠道变革期的中期、白酒黄金十年的初期，洋河海之蓝的横空出世踏准了三个时期的交叉点，依靠着正确的品牌定位、基于渠道掌控的系统化组织运营能力变革，在白酒黄金十年取得了辉煌的成绩，可以这样说，行业战略机遇期是成就洋河海之蓝的核心要素。
现今，各名酒企业纷纷推出自己的核心大单品，名曰“大单品战略”，古井的“年份原浆”、宋河的“国字宋河”、杜康的“绵柔三星”等等，然而通过对洋河海之蓝大单品战略成功的核心要素解析，我们可以得出一个结论：酒企的大单品战略并不是推出和确定一款单品重点打造那么简单，单品战略成功的根本在于核心战略要素的支撑，行业战略机遇期决定的是企业能否在一个宽松的环境中高速发展的问题，可遇不可求，而准确的品牌定位、基于渠道掌控的系统化组织运营能力、可复制的模块化区域市场运作方案就成为单品战略区域运作成功的核心支撑，力求单品改变命运的酒企谨记!
