2015年3月贵州茅台在成都春季糖酒会正式推出“一曲三茅四酱”系列酒战略计划，到2016年初的系列酒11个亿的销售。有分析人士指出：“一次性运作8个品牌,对于任何一家酒企来说,就会应接不暇，2015年茅台系列酒目标和实际情况的高度错位，证明了这一点。”面对主品牌茅台库存清零，产能供给方面的压力，茅台正计划调整之前声势浩大的“一曲三茅四酱”系列酒战略计划，进一步聚焦产品，确保主品牌之外的系列酒能成为茅台公司又一业绩驱动力。该战略意味着2015年成都春季糖酒会期间提到的“一曲三茅四酱”(一曲指贵州大曲;三茅指赖茅、王茅、华茅;四酱则包括：汉酱、仁酒、茅台王子、茅台迎宾)说法将做出重大调整，产品战线将进一步梳理聚焦，将原系列酒产品战略进一步升级。以茅台为首的酱香系列白酒能否实现“十三五”的弯道超车?引领中国酱香白酒从繁荣走向繁荣，目前尚存几个值得探讨的变局。
1、战略导向。以茅台酒为例，或许茅台从战略层面一直把保乐力加作为竞争对标，不久前发布的“2016年全球烈酒品牌价值50强”排行榜上，茅台以57.71亿美元位列世界第一。在资本市场上，贵州茅台酒股份有限公司的营业收入和利润，分别占中国18家白酒上市公司总和的27%和45%，其盈利能力超过国际酒业巨头“保乐力加”。从战略对标而言，茅台从未说过要与谁做比较。但是近年来，茅台却屡屡提到洋河。当然茅台与洋河没有相对的可比性，所谓的交叉也只是在江苏、山东与河南等几个重点市场的交集。目前，茅台在全力学习洋河，说白了茅台要走洋河的快销模式。但实际是洋河的扁平化战略只是在特定时期市场层面的差异化战术表现，而酱香系列酒与之在品牌驱动上则有明显不同。洋河兴起正是处于“黄金十年集中爆发期”而酱香系列发力却在新一轮消费升级期，消费者识别成本门槛已高;地域便利优势，洋河在近邻苏、鲁、豫三省的贡献占比较大，而酱香系列再发力不具备当初的便利;人本层面，洋河的成功在于她前期的灵活加后期的原则，而酱香系列白酒则一开始就被咨询机构在方向上定了调。当然茅台方面也在积极探索联营运营模式，发动经销商入股，成立联营酒业公司，实现“二传手”转为“主攻手。”的美好设想。然而自导自演的剧情能否高朋满座，尚待验证。茅台的酱香系列酒之“痛”能够成为大酱香之“梦”?顶层设计事关全局，关键控制决定成败!
2、组织层面。川贵两地名酒，经营人员大都本土化，即便偶有外省人进入，也无非有职无权的执行层面的地聘业务。自郎酒首开先河，以事业线论英雄尽管遗留诸多问题，但是至少从视野与格局上领先一步其他同行。如果自王兴泰进驻郎酒算起，中国酒业的职业经理人发展迄今也不过十余年。从郎酒的王兴泰到丰联的路通再到西凤的徐可强，以个人之力扭转整个乾坤的成功案例全行业尚未出现。如此高级别决策层如此，普通经理人更是枉然。茅台酱香系列酒已经明确并做出安排并实施了，“启用新人，招聘副总经理、省区副经理、管理人员和营销人员，强化营销队伍建设。”的梯队建设规划，实属破格之举。但是面对年增长近乎翻番的茅台系列酒而言，尽管茅台方面把较大的赌注放在其老的合作经销商体系，这些茅台的老朋友在面子上能否执行与落实茅台系列酒具体要求，说白了习惯了“高层路线”的茅台老经销商能否买这些新面孔的帐，目前看来并不见得诸事顺利。“茅台商”与“茅台人”之间的关系会成为茅台酱香系列酒的“主力”还是“阻力”目前尚待交手几个回合得出结论。
3、定位层面。连卖草鸡蛋的大妈都知道在菜市场卖鸡蛋的时代，迄今为止，没有任何一家生产企业不知道自己的产品卖给谁?但是销售出了问题总是自责自己的产品定位不对，这是一个普遍的企业与行业现象，也侧面凸显企业的现实市场竞争下的不自信。喜欢一个人和事物只需要一个理由，但是讨厌的理由却有无数个。消费者认识一个事物反应会有三个结果：反感、漠然、接受。互联网技术可以捕捉任何留下痕迹的东西来分析规律，但是中国特色的市场特性是有时候存在规律的逻辑之外。消费集群是一个现象，认识这个现象必须进入这个集群。所以，再好的咨询与再精准的定位，都会遭受到对应的反定位。“反定位”是定位者必须承认与面对的事实，只有深入了解市场与消费者的反定位原因，才能够制定相对应策略，让品牌精准对位。
4、产品层面。以茅台系列酒为例，茅台王子与迎宾的市场现状不是因为王子与迎宾的口感出了问题，以茅台的基酒囤积与工艺水准没人敢说原来调兑的王子与迎宾有问题?王子与迎宾的现状不是口感出了问题而是口碑出了问题。茅台执行高层到任后，对于酱香系列酒实施工艺改进，加大基酒资源综合有效利用，提升系列酒勾兑技术，打造“好喝、实惠、划得来、值得买”高性价比的大众酱香白酒。这只是一方说辞。消费者为什么要听你的，凭什么你说什么就是什么。这需要一个转化，一个技术性的转化。
5、渠道层面。近期，茅台高层出巡河南，借咨询机构公众平台发声：系列酒不套用茅台模式。不套用茅台模式的公开，凸显新任领导层宏伟的抱负与强大自信。为此在渠道上茅台提出了“依托商超、社区、大型活动等平台，要借鉴洋河“千里眼”监督体系，聘任一批专业监督员，发动一批社会监督员，参与市场推广和渠道建设监督。”的系列酒渠道新模式。这固然是一个巨大的进步与质变的飞跃，但是渠道布局上仍是“建网络、抓陈列、搞品鉴”三种传统套路。目前，茅台酱香系列的全渠道链条采取复合式渠道结构，即联营公司模式与分散招商模式。然而事实上，这些的组织对于未来大酱香战略能够贡献几何?都是未知。
2016年茅台酱香23个亿，2017年度规划43个亿，增幅186%，一年扩充一个衡水老白干的体量。系列酒的公开模式去茅台化，实际已经暗示茅台铁定要走洋河路子的信息。毕竟时过境迁，品牌迥异，学习洋河能够博采众家之长，独成系列酒酱香门派的“葵花宝典”还是东施效颦、邯郸学步?三年政策性亏损6个亿能否刺激到渠道，借以驱动产品流转，换来酱香系列酒的“666”。目前，雾里看花。
6、消费者层面。酱酒系列酒的消费者有可能就是原来那些饮用其他名酒的消费者，那些人买茅台是因为茅台是唯一，购买酱香系列酒的选择成本要比茅台大得多。饮用酱香系列酒的消费群是一个复合多元化的群体，选择关键不是性价比，而是超高性价比。飞再高的雄鹰也要落地，不同的品牌面对共同的消费者。体系完备、信心满满的茅台酱香型系列酒与重回头的郎酒毕竟会冤家路窄、狭路相逢，“体制羊”与“雇佣狼”之间会是一场如何的面对?“建网络、抓陈列、搞品鉴”的田忌赛马故事或许并不能当即诠释成败，“守规矩与打胜仗”之间的逻辑有待最终评价。
今天的白酒业态，尽管在表象上没有多少的变化，但是在内部结构上已经发生实质的改变。单一的点对点“建网络、抓陈列、搞品鉴”模式已经严重落伍，品牌运营的厂家、消费引领、终端零售三角形原理模式，品牌运营的厂家、媒体、消费引领、终端零售、消费者五点互动的五角形模式才是实战的成功法则。
哲人有言：“使人疲惫的不是远方的高山，而往往是鞋里的一粒沙子。”未来影响茅台酱香系列酒发展的肯定不会是战略的失误与偏差，往往有可能是过于自信下的执着细节。
