“折戟沉沙铁未消,自将磨洗认前朝。东风不与周郎便,铜雀春深锁二乔。”杜牧一首咏怀诗，说明了赤壁之战的关键，在于巧借东风，如果没有诸葛亮巧借东风，三国的故事恐怕就要改写。
战争中善于借助机遇，可以以少胜多，同样，企业的品牌管理，也离不开时代的机遇。如果没有机遇，品牌的建设可能会缺乏成长的土壤而夭折，其中，秦池标王事件，就是一个生不逢时的典型案例。
畸形生长：年轻标王内控失序
秦池面对恶劣的外部环境，毫无还手招架之力，以至于被媒体葬送，秦池在标王事件的前后，所暴漏出的一系列的管理缺陷，说明了秦池粗放型的企业治理，根本不具备现代企业管理经验，这也正是市场经济初期成长期企业的通病。
一、危机公关不给力
秦池面对《经济参考报》对白酒勾兑的报道之后，企业没有对外做出反应，任由媒体大书特书，导致企业公关失控。很显然，企业缺乏与媒体打交道的经验，对白酒勾兑事件没有及时向公众解释。如果秦池在当时可以举办一次新闻发布会，请白酒行业的专家对白酒勾兑给出权威解释，打消公众对产品质量的质疑，可以很好地利用当时铺天盖地的宣传形式，让企业的公关形式转危为安。
二、整合营销不到位
秦池的品牌管理策略主要集中在造势上，既然第一次花费0.66亿元成为“标王”，第二次就不需要再去花3.21亿竞争标王，因为打出了产品的知名度，企业下一步应该关注品牌的美誉度，做好产品的细分和规划，明确产品的品牌诉求和定位。现在一提到秦池，只知道它是标王，并不清楚秦池的产品是一个怎样的概念，它是中低端的白酒，还是高端定位;它是主打婚庆市场，还是大众消费，企业并没有一个清晰的规划，秦池这个品牌对外传达的是一个模糊不清的形象。秦池的第一次竞标是成功的，但是，企业的第二次竞标可以说是决策失误，秦池不断投巨资去提升产品的知名度，导致企业为之付出的成本过大，这也是秦池竞标之路走不通的原因。
三、内控内审没概念
明王朝为了加强统治，设立了东厂这一特务组织，东厂的职责在于暗地找出自己的反对者并除掉。在现代企业的治理中，企业内部设立的内部审计部门和内部质量控制部门就相当于东厂，这些部门属于监控部门，主要的职责就是不断做企业的沙盘模拟，找出企业的各种潜在风险，并模拟应对，写成内控报告递交企业董事会。但是，秦池的内部显然是不具备这一现代组织和管理理念，很明显的就是，企业面对公关危机毫无准备，对自己的经营模式无法给公众一个合理的解释。如果秦池有一个良好的内控内审部门，它就不会激进冒险地去竞标，就会及时发现勾兑工艺可能有引发公众质疑的潜在风险，就会提前向公众做出科普，可惜的是，秦池在那个年代，并不具备这些条件。
四、财务管理一团糟
秦池第二次竞标，花费3.21亿，年销售收入6.5亿。对于一家成长期的企业，很明显，企业的投资是不明智的，第二次竞标的费用接近销售收入的50%，这种盲目投资，会造成企业现金流的不畅，秦池的财务人员，一定在那时感受到了资金链的压力。
如果秦池的财务部门，年初的时候，做一个全年预算，虽然秦池受到标王的影响，销售额无法暂估，但是，企业在不扩大产值的条件下，单位产品的市价与含税成本是稳定的，那么分摊到单位产品的销售费用的上限就可以推算出来，即企业稳定产值下的销售费用上限是有一个明确的范围，很明显，秦池没有做好财务预算，因为竞标的3.21亿是企业管理人根据自己的电话号码报出的价格，如果企业的财务是一个管理会计而不是一个出纳，秦池第二次竞标其实可以避免。
但是，这些站在今天的时代背景下，总结出的管理经验，在秦池所处的那个时代并不具备，也无法提供，这样不只是秦池一家企业，当时的整个环境，都难以找出一个优秀的企业模版去借鉴学习。大家都只能自己去不断试错，自生自灭，不断在时代的大潮中接受检验，不符合客观规律者，不适应时代的，或者不被时代所包容者，必然必时代踢出局。
