日前，记者从贵州茅台获悉，取消大区经理负责制，改为省区经理负责制，调整后的省区经理将直接对接茅台酒销售公司。在白酒业举步维艰之际，贵州茅台打破了多年来已形成的渠道管理模式，率先推行省区经理负责制，引起业内引起广泛关注。
贵州茅台有关负责人指出，改制的深意在于，不仅有利于提高贵州茅台市场管理的精细化及内部沟通和市场反应效率，同时也符合行业上下游产业链整合发展的趋势。既是对传统渠道管理的优化，也开启了一种新的管理模式。
大区经理制相对粗放简单
过去，白酒行业高速膨胀，国内酒企的销售主要是依托大客户、大经销商，渠道管理相对简单，大区经理这一职位也应运而生。换句话说，大区经理负责制其实是在行业特定发展阶段所出现的一种渠道管理形式。但随着白酒业寒冬的到来，行业深度调整，酒水消费从政商市场转向大众市场，强化与消费者的沟通互动成为酒企的核心任务。与此同时，酒企竞争主要战场从品牌转向了流通渠道，市场竞争迫使酒企去贴近终端，贴近大众消费者。因而，在行业新形势下，精细化的稳固渠道尤为重要。
那么，国内酒企怎么进行渠道优化?贵州茅台认为，必须顺应变化的消费市场，倒逼渠道管理升级，才能在激烈的竞争中抢占先机。
贵州茅台相关负责人坦言，在白酒业爆发式发展的成长期，酒企所扮演的角色是生产者和品牌缔造者。在高利润的稳定保障下，整个行业粗放发展，酒企的市场管理十分不成熟，而渠道体系也简单粗暴。酒企没有过多的考虑渠道体系建设的问题，而是全权委托区域市场内有能力的大经销商或大客户。同时，为保障对不同市场的管控，对渠道的把控，直接委派大区经理负责监管区域市场。以贵州茅台为例，拥有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北共8个大区，涵盖全国市场。以前一个大区经理约负责4~5个省份，在大区经理之下设置了省区经理职位，负责各省的销售和维护等，管理架构依次为茅台酒销售公司、大区经理、省区经理。这种相对粗放简单的渠道管理模式实际上存在很大问题，特别是在企业发展壮大之后就更加明显。
大区经理负责制的弊端在于：第一，关于大区，每个酒企都有各自的划定方式，但大多数大区所涵盖的范围很广的，至少是一个省。这意味着大区经理所管辖的省份多，但每个省份的市场情况不一样。市场范围太广，不仅拉低了决策的执行效率，更降低了整体的运转效率。第二，大区的经销商，以往都是集中在省代，后来才延伸到市代。而大区经理往往都是对接区域内的大经销商，市场专员也是走访各地大经销商。酒企分派的大区人员，基本都是集中维护大经销商，所以团队规模小，组织结构松散，整体反应偏慢。第三，大区经理负责制对渠道下游层级的终端沟通较少，终端管控力低，这也是为什么行业下行，酒企与大经销商之间的关系会演变，从合作到博弈，给自身渠道体系带来严重影响的重要原因之一。
省区经理制可有效提高整体运作
贵州茅台此次推行省区经理责任制，与此前实行的大区经理负责制相比有几个鲜明的变化：一是管辖范围缩小到单个省份，二是职责划分非常清晰，三是沟通层级变少。
“省区经理制作为渠道管理的变革模式，其优势是显而易见的。”贵州茅台有关负责人在接受记者采访时表示。一是它有利于酒企实施科学统筹的高效化管理，提高整个组织的运转效率。二是它直接面对省区市场，范围小，信息获取快速。便于销售公司直接了解市场情况，把握渠道终端的竞争动态，提升酒企的市场反应速度，降低了政令自上而下的时间成本。三是省区经理可以集中精力于本省区域，落实更有针对性的市场操作策略，拉动产品的实际销量。四是省区经理负责制，能更为确切地细分省区经理的市场职责，同时能够为其抽出更多时间与精力去管理不同层级的代理商。省区经理对接层级减少，销售公司对渠道体系的管控，也更加稳固。
省区经理制作为一种基于市场渠道深耕细作的扁平化垂直管理模式，在当前国内酒企对市场渠道争夺激烈的背景下，将最大化发挥酒企稳固渠道的价值。尤其在如今消费者为主导的酒水消费市场中，这种短平快的垂直管理方式，能够根据消费者的变化对渠道终端进行快速管控，提高服务质量和效率。这或许是贵州茅台背后所蕴含的深意。
