其二，产品提质、降价、细分。
首先提升系列酒勾兑技术，将达不到茅台酒勾兑要求的基酒用于系列酒勾兑以提升品质，同时稳定生产能力，保证基酒不外购，最短储存时间超过5年;在系列酒市场零售价格不变的情况下，降低系列酒的成本增加产品的市场竞争力，一方面包装不外包、不搞豪华包装降低包装成本，另一方面以前的基酒成本核算存在虚高的情况，现在将这些库存基酒按照新方式重新核算。
系列酒存在品牌、产品定位不清，相互交织，相互抢市场和客源的情况，对系列酒的产品进行重新梳理和细分定位，如县级市场主打王子酒，乡镇市场主打迎宾酒，赖茅目前主要依靠中石化系统销售，贵州大曲则占位150—300元价格带，推动实现贵州市场扁平化布局等。
其三，渠道重构、分级、下沉。
系列酒既然从茅台体系中独立出来意味着其销售渠道也需要独立，但渠道独立不能一簇而就，故而系列酒的渠道重构采取“保存量、抓增量”的方法，一方面还需要依靠原有的茅台体系来保市场的存量，如2016年做系列酒同时做茅台酒的经销商占比高达1/3，另一方面积极培育渠道信心，强化招商活动来抓增量。
名酒的系列酒经常会全国市场全面铺开，其结果就是最后甚至连一个核心的县级市场都没有，茅台系列酒首先在市场上进行分级，将全国分为3大市场，即核心市场、潜力市场、一般市场，进行区别对待(如省会、直辖市合同量达到50吨以上、单个地级市达到30吨以上的、单个县级城市10吨以上的可列为核心市场打造)，并确立“5+5”市场策略着力打造贵州、河南、广东、山东、北京五个核心市场，不断巩固扩大区域样板市场。
走“农村包围城市”的道路，坚定的进行渠道的下沉，全方位拓展三、四线城市市场，拓展地级、市级、县级、乡级市场，并提升这些市场的铺货率、生动化等，对市场的经销商进行标准的考核，考核不达标的进行降级处理。
其四，组织优化、考核、提效。
系列酒的组织从上到下都进行优化，首先是酱香酒公司的领导层重新确立，然后对于对于部分不适合系列酒运营的员工进行内部退养、休养，同时通过“内部调、外部聘”相结合的方式，强化系列酒的运营队伍;全面打破原有国有体制下“大锅饭”、“同工不同酬”等现象，实行“工资清零、月绩提成”等薪酬体制和激励机制，以提升团队的战斗力;实行领导挂帅分区域的营销政策，成立品牌部市场部等，改善逐级审批的低效运营模式，提升整个组织的运营效率。
其五，推广落地、多样、细致。
系列酒单靠打广告是不能完成品牌建立过程的，面对大众消费者注定更加落地的消费推广活动至关重要，这是以前名酒厂很少做的一块工作，现在系列酒变得可怕的一个重要原因就是开始做落地的推广活动。
茅台系列酒的推广也呈现出多样性，以品鉴为最主要的手段，同时开展红色之旅、宴席推广、主题促销、消费者赠酒、社区推广、会议及事件营销等多种辅助形式;整个推广也比较细致，侧重选择大众消费的餐馆，开展品鉴活动，对这些核心店进行门头、陈列、生动化的建设，打造酱香产品包厢，并请行业专家对每个产品进行专业讲解，普及酱酒文化。
其六，投入前置、系统、高效。
系列酒在市场投入上确立允许“3年政策性亏损”的大基调，对市场进行前置性投入。如2017年集团在央视、高铁、航空、新媒体、户外等媒介上投放资源广告宣传就达5亿元;既有集团的前置性投入，又有相关产品的产品投入。
投入力度和方向都进行系统规划，如按销售总额的30%预算提取费用(其中王子酒终端市场常规投入为16%、年终返利3%，潜力市场追加10%的市场投入，核心市场追加15%的费用)，开展以经销网络、陈列、门头为主的市场基础建设和以品鉴、宴席推广、主题促销为主的消费者拉动，辅以航空、高铁、新媒体、主题推广活动为主的品牌推广，从渠道、品牌、消费者三个方向发力。
以前市场投入需要省区上报方案，层层上批、报销，流程复杂麻烦效率很低，现在改为由专门的品牌事业部、市场人员和经销商共同来做活动方案，提升市场投入的效率。
纵观茅台系列酒的发展史，其此轮的崛起并非偶然，首先是占尽天时，内部高层重视，外部酱香消费扩容。更为重要的是，匹配了适宜的营销模式，实施了系统化营销。由此可以预见的是，茅台系列酒的崛起，必将改写中国中高端白酒市场的格局，让我们拭目以待。
