宣酒的战略聚焦模式可以说是把特劳特的定位理论发挥到了极致。宣酒以壮士断腕之志砍掉了其他产品，专心只做一款产品，这在全国1573家规模酒企中是极其少见的。在李健看来，战略定位首先要明确该做什么，不该做什么。企业的一把手首先就要聚焦，具备工匠精神，一心一意做好企业的核心工作而不去谋求多元化扩展。“宣酒将所有的资源集中在一款产品上，就能为消费者提供性价比最优的白酒产品。”
“现在很多白酒企业在调整期内出现了这样那样的困难，这其中的大多数是因为多元化布局造成资源紧张而自己拖垮了自己。”李健认为，“对于个体企业而言，正确的做法应该是进行差异化的战略定位，必须确保在某一个领域做强做大，力争成为某个品类的第一。”
此外，宣酒的工匠精神并非空穴来风，它是从特劳特定位、德鲁克管理和泰勒流程等三大管理理论的基础之上结合宣酒的实际情况得之而来的。李健多次强调，在战略层面上，企业不能没有工匠精神，企业的高管必须要带头践行工匠精神。
指导燕京啤酒北京市场保持主导地位
特劳特定位理论指出，市场上“数一数二”的品牌享有更大的心理优势。以啤酒行业为例，多数曾经风光一时的地方啤酒品牌早已销声匿迹，那是因为就国内啤酒品牌而言，雪花、青岛和燕京已经足够选择。
燕京啤酒就是定位理论的追随者和受益者，燕京啤酒原董事长李福成对特劳特定位理论理解深刻，“特劳特的商战理论总结了四种基本战法，包括战略防御战、进攻战、侧翼战还有游击战，他讲不同的企业要有不同的选择。以燕京啤酒在北京85%的市场份额来说，面对的竞争是国外几十个品牌的进攻，包括大中型的中国国内品牌的轮番进攻，燕京全国化过程四种战法都用，如北京打防御战、山东打游击战等。”
李福成以燕京啤酒广东公司从2006年的产销量3.5万吨迅速攀升至2010年的41万吨为例表示，特劳特定位理论对于企业的发展具有重要指导意义。李福成认为，燕京之所以在北京市场长期保持主导地位，最关键的是燕京占领了广大消费者的心智资源，以及燕京啤酒清爽怡人的独特品质与风味。
李福成曾在一次演讲中提到，企业要选准市场，选准自己的定位，不断扩大自己的市场份额。企业不管处在什么地位，做什么行业，都应该把握住自己的位置，量力而行。“品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了世界许多企业取得竞争的胜利。”
此外，燕京啤酒与特劳特更达成了深度合作。2007年，燕京啤酒控股子公司北京燕京饮料有限公司22%的股权以3300万元的价格转让给上海诺伟其创业投资有限公司，而后者正是特劳特(中国)战略定位咨询公司在中国的投资平台。
为会稽山建立起竞争优势市场位置
2009年，浙江会稽山绍兴酒股份有限公司出资500万元聘请特劳特公司对品牌战略重新定位。并邀请谢伟山为其管理层、中层以及销售事业部主办、主管、各区域负责人近100多人作了公司战略定位培训。
根据这一次战略定位方案，特劳特为“会稽山”选择了“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”这一战略“定位”，着重好产品梳理和提升方面的工作，重点打造“国标”和“纯正”绍兴酒系列，建立了聚焦浙江市场的品牌优势，“让潜在顾客将你与其他公司区分开来”、“找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡”，达到了“重新定位、反超竞争”的目标。
彼时，在黄酒之战中，会稽山在竞争中落后与上市先行者古越龙山，特劳特根据两者不同的特点：古越龙山作为全国性品牌，会稽山则是地方品牌，在绍兴当地，会稽山比古越龙山好，做出判断——古越龙山是一个全国性的企业，对绍兴当地的市场没有那么重视，会稽山则市场比较局限，集中在浙江，所以在绍兴销售更好，可以建立优势;会稽山在绍兴比古越龙山卖得好，绍兴又是黄酒的故乡，绍兴人喝的黄酒应该是更好喝的黄酒。最终，会稽山依靠其在绍兴的销量高这一点赢得了更多的市场认同。
除了宣酒、中粮以外，定位思维显然在酒行业的被应用地更广泛。从茅台、洋河、江小白等白酒品牌无不都在践行“定位思想”。
特劳特的思想和行动影响了数以亿计的读者和实践者。在竞争日益激烈的今天，特劳特先生提出的种种观点——现代企业经营的本质是争夺用户，企业获胜的要诀是赢得用户的心智之战等，仍被全球商业人士奉为圭臬。
特劳特也曾给自己下过一个定位：Outsider，旁观者。“旁观者了解你的竞争对手，旁观者也代表了可能购买你的产品的消费者。如果作为旁观者的我被你的产品打动，那么消费者也会被你的产品打动。”
大师远去，经典永存!
