“O2O是一种商业模式，是做好企业营销的一个‘术’，在今天的互联网时代，不可或缺”，易观商业解决方案营销咨询总监袁文帅在接受凤凰网酒业专访时表示，大多数主要的酒类企业都在尝试O2O的模式，但酒类O2O的布局本身有其优势和不成熟的地方，很多企业仍处在摸索阶段。他同时也表示，酒类O2O着眼于贴近消费者需求，是酒行业新态势下的一个趋势，“发展有不确定性，但是未来前景值得看好。”
“互联网+”三大战役：卖货、聚粉、建平台
2015年白酒行业筑底以后开始弱复苏，互联网带来网上销售渠道增长。“互联网+”的行业发展思路也逐渐达成共鸣。易观国际认为，企业的“互联网+”不是单纯的业务电子化，也不是单纯的渠道扩张，而是未来商业的企业整体转型，是一套系统的商业变革，而企业互联网转型所面对的三大战役是“卖货、聚粉、建平台。”
“互联网+”的出现，给了所有企业在新的商业环境中调整自己、重新定位自己的契机，那么“互联网+”，到底“+”什么呢?易观国际认为，整体实施落地包括七大工程：互联网+营销、互联网+渠道、互联网+产品、互联网+战略、互联网+资本、互联网+IT、互联网+组织。
“这七大工程的系统规划和科学布局，是保障传统企业互联网化转型升级的核心所在”，袁文帅表示，对于传统酒水企业，由于本身市场化程度较低，应该围绕目标消费者，从“互联网+企业”入手;大型企业有资源、有能力，应该从“互联网+战略”、“互联网+资本”的角度来切入;而中小型企业靠机会，同时面临生存问题，需要聚焦“互联网+营销”、“互联网+渠道”、“互联网+产品”三个方面。
在“互联网+”蓬勃发展的同时，跨界开启了互联网与传统行业融合的新趋势，也为传统行业带来了更多机会。此前，联想收购泸州老窖旗下武陵酒、板城烧锅、孔府家等多家白酒企业，组建丰联集团专营白酒;2014年，娃哈哈集团宣布进军白酒、天津荣程集团进军白酒、平安集团进军白酒，产业资本作为整合力量的主力频频跨界酒业“试水”，成了中国经济转型升级中的一个缩影。
资本作为推动产业快速发展的力量，在任何行业似乎都被看好。对于白酒产业而言，之所以近来跨界频频，袁文帅认为受市场和政策两大因素影响：
第一，政策因素。习李新政，对处于“政商消费逻辑”的白酒行业影响极大，一度走向量价齐跌的境地，迫使白酒行业转型;
第二，市场因素。互联网、移动互联网的快速发展成为了“催化剂”，让企业能够将商务的触角延伸到消费者层面，从这个层面加快白酒行业从“名酒”过渡到“民酒”的历程，并打破白酒过往的“政商消费”与“大众消费”周期转换的怪局，加上市场的力量，白酒就有可能实现“供需一体化”的关系。
白酒从2013年开始量价齐跌，白酒企业开始实现转型之路。“这是消费的行业本质”，袁文帅说，“名酒开始慢慢走向消费者，开始市场化的运作，这是巨大的机会”。
而资本市场看到了产业调整的机遇，并通过跨界整合抓住它。“选准有白酒行业优良属性的企业和产区，进驻资本，整合优势产区、人才，并实现市场化”，袁文帅认为，资本同时还看好“白酒行业市场集中度极低，行业竞争还存有很大不确定性”，因此把握这个机会试水，“是一个很好的选择。”
传统企业做O2O重塑组织架构是关键
跨界要达到强强联合，要能有1+1>2的效果，对于酒企而言，O2O成了适时适势的选择。
追溯企业营销方式，从销售模式来看，工业化时代产生的“大量销售方式”，即量产量销，是很多企业今天仍在采用的方式，酒企也不例外，酒水经销商的囤货模式就是表现之一，这种具有野蛮工业化特性的营销方式，在袁文帅看来，是“具有暴力倾向的。”
此后，深度分销模式开始流行。通过组织经销商和终端零售商，实现商品的快速流通，将产品高效率的传递给消费者，成了更加精准的营销方式。在袁文帅看来，这一理念恰好在今天的O2O模式上得到了体现。
“像酒快到、1919这样的商业型企业，自身扮演商业角色，再整合终端资源，通过线上实现信息传导，线下实现产品运输，最终将产品交付给消费者，是比以前野蛮的大量销售方式更加先进的，是深度分销模式之一”，袁文帅说，“所以就能产生很好的销售效果”。
目前来看，酒行业O2O模式主要为三种：厂家主导，经销商主导，以及平台商整合，对应了酒行业内快速崛起的洋河一号，定位连锁模式的1919、华龙酒直达，以及酒快到、中酒网等，在袁文帅看来，这三种模式各有优劣：
苏酒集团推动互联网化转型，凭借洋河强大的品牌号召力及传统线下渠道资源优势(渠道商10,000家、烟酒店300,000家、会员单位500,000家)、丰富的产品线(蓝色经典系列，海之蓝、天之蓝、梦之蓝，老名酒：老天蓝、新天蓝，微分子)和线上线下资源整合能力，在易观推动下，实施聚粉，将O2O模式与粉丝运营相结合;
酒快到依托酒仙网，整合线下终端零售商资源，线上导流，线下配送，模式比较轻，能够实现快速发展，但是管理难度大，可控性低，消费体验很一般;
1919依托1919酒类直供的资源，线下自建终端为主，合作终端为辅，依托自身多年在酒类供应链的建设能力，逐步实现了从厂家到终端的产业合力，并不断节约成本和提高效率。终端相对比较可控，消费体验较好，但扩张速度受资本能力束缚，管理规范化程度要求较高。
上述模式优劣兼具，那么哪些要素是酒业O2O模式所必备的呢?在袁文帅看来，如何结合自身的资源和能力系统思考，整合产业资源，统筹解决多方利益分配，完善组织和人员架构配置，是O2O实施的关键。
具体来看，袁文帅认为，企业要成功实施O2O必须处理好四大问题：
首先，O2O模式的顶层设计。清晰的模式是推进的前提，整体的O2O布局思路，具体到实施过程的引流、转化、线下资源、反馈、留存等都需要提前明确;
其次，打通商品及会员。线上线下的打通是保障，具体应当包括商品的电子化、商品库存的打通以及会员利益及渠道的共享;
第三，解决多方利益冲突，所谓分好钱。模式确定了，利益分配是关键。通过合理的利益分配机制，解决品牌商与经销商之间的利益、经销商与渠道商的利益，以及线上和线下的利益等十分必须;
第四，重塑组织架构。有效的组织架构是必要条件。O2O模式落地需要设立专门的团队来运营，设立相应的O2O部门以及进行职责、权力、利益分配，在确定组织后，做好运营流程、制度的安排及保障措施。
O2O的发展需要线上线下一起发力，这对团队建设提出了较高要求。传统企业发展互联网业务，在原有团队中植入互联网思维是一个痛苦的过程。因此最好的办法就是“建立分离型组织”。袁文帅建议，组建一支特别行动队，要扁平化、高效化，来支撑O2O业务，根据企业O2O业务的布局和实施，做好流程的安排，他同时强调，“要做流程性团队，而不是职能型团队，然后通过技术手段做好团队的管理，实现团队组织的一体化。”
