著名的管理实践者陈春花老师，在农历新年后的新文章中总结说：2016年企业家问我最多的问题是转型。对于中国酒业的商贸企业来说，这也是一个最大的命题;在转型需求的指引下，不断投入人力、物力、精力“折腾”的一年。中国流通行业再次改革的红利，吸引着商贸企业不断挥刀、自我革新。安徽百川，正是其中最耀眼的一员。
行业人士熟悉的安徽百川商贸有限公司，已经更名为安徽百川名品供应链有限公司，整个百川系在2016年的表现是抢眼的，除开不断有并购整合、尝试创新的新闻外，其业绩也是让同行眼红的——据内部可靠消息，2016年整个百川系的销售额已经高达60亿。
在这60亿业绩的背后，它并未与外人道的两个“停止”和两个“出发”，在我们看来恰是最重要的，最值得业内人士思考。
停止以并购的方式整合
抱团取暖、合众连横的这些词，对渴望做大做强的老板是有巨大吸引力的，包括一切你能想到的酒圈大佬。有些人是在十年前开始实践，有些人最近几年开动。百川在2015年到2016年上半年，这期间至少从新闻层面可以看出，百川卯足了劲儿，要以资本为“矛”，挫开市场的一个个“盾”。
这是去年糖酒快讯报道的新闻：“2015年11月13日，由百川与安庆经典商贸公司、安庆兆平商贸有限公司共同组建的“安庆百川经典商贸”正式成立，新公司由百川控股。同天，百川和安徽古井贡酒股份有限公司战略合作的新品“古井贡酒老字号”宣布上市。2016年3月31日，百川和舒城县中和商贸有限责任公司又共同组建“安徽百川中和商贸有限公司”。百川宣称，还将在安徽其他15个地级市全面推动并购合作模式，依托地级市的控股一级合作公司，优选区县强势商家展开二级、三级的并购合作，最终形成总部平台支持，地级城市区域管理落地，县级合作单位支撑的流通营销大网。 ”
而事实上，2016年夏天这一合作模式在其内部就开始了反思，并确定停止纯资本上的并购。内部消息人士透露，以资本来并购并不难，而难的问题有一堆，比如：
一、并购标的的评估是否准确;
二、并购后的管理问题;
三、并购后百川到底输出什么?
四、这种纯资本和看似与业务有关联，实际上并不强相关的并购到底有什么意义。
停止线上B2B
也是2015年下半年和2016年百川最热的事项之一，B2B项目。
这是当时的相关报道：百川自提出“总部区域双平台改造，线上线下双系统融合”打造区域全渠道终端运营平台战略思路后，投资开发了B2B平台“一起卖酒”;在其B端线上平台还有“百川配送”APP，C端线上平台有“百川名品”APP，期望加快流通速度，提升服务效率，降低运营成本。
同样的，“一起卖酒”B2B平台，也已经喊停。一方面基于生存之本，要做厂家的品牌代理和经销，另一方面要创新要考虑客户利益不得不“串货乱价”，这样的矛盾之下，大商最终会选择生存之本。
或许基于低价、跨区域的B2B业务并不适合传统大商，必须顾忌同上游的利害关系是其天然的、几乎无法逾越的障碍。
快速自我修正和迭代
一年总体量能到60亿的百川，他的选择、转身，快速的自我修正和迭代，或许更值得业界关注。
1、从酒业到名品
在与百川的有关人士交流时，有一个重复最高的词，品质消费。在百川人看来，今天最重要的战略选择是如何满足消费者的品质消费，基于这样的品质消费，构建新型的供应链，而涉及的产品不再仅仅限于酒、名酒，而是包括了更多的品类，比如进口商品、比如地标产品、土特产。
用简单的话，以前因为有五粮液资源，所以百川卖五粮液;而现在因为消费者需要品质消费，百川去构建五粮液、以及国内国外的好产品。引发动力的原点，已经全然不同。
2、从并购到合作
虽然停止了以纯资本的方式并购地方酒类商贸企业，但对同业的整合百川并没有就此放弃。取而代之的是，目前百川在跟酒商的整合上，更为务实，比如一起投资开百川名品连锁店。在合作店的建设上，百川显得更为“厚道”，百川并不是单输出连锁门店品牌、或只以产品货物为投入。
针对这一问题，该内部人士说：“久加久关停合作店，不意味着连锁的失败;1919合作店的成功，也不是连锁的成功;每个企业想在这条路上走，都得摸索出自己的道路。”
此前贾光庆在接受媒体采访时，透露2018年要实现百亿目标。在这个目标的指引下，百川的投入也让一般酒商咂舌。据消息人士透露，在2C的项目上，在新的信息系统的开发、迭代上，百川也已经投入数千万。但对这样一个面向未来的投入，在百川系看来，现在并不是计较成本、计较投入产出比的时候，而是抢时间、投资本制作自有核武器。
